Sinnorientiertes, hybrides Arbeiten als Arbeitsweise der Zukunft

Die Corona-Pandemie mit ihren Auflagen für die Arbeitsbedingungen war ein enormer Be­schleuniger für das Homeoffice. Aus dem Nichts mussten einige Unternehmen ihre In­fra­­truktur ausbauen, um sicheres, ortsunabhängiges Arbeiten zu er­mög­li­chen. Wo Home­office vorher nur unter bestimmten Be­ding­ungen ver­trag­lich ver­ein­bart wurde, war es uns nun vor­ge­schrie­ben, sofern wir nicht un­ab­ding­bar an Pro­duk­tions­stät­ten oder vor Ort inner­halb der Lie­fer­ket­ten ge­braucht wurden. Viele von uns mussten sich erst in den neuen Ar­beits­weisen der Remote-Zusammenarbeit zurecht finden, neue Team­regeln wurden ver­ein­bart, sich „zu­recht­ge­rüt­telt“. Und in vie­len Be­rei­chen lief es dann ganz gut. Mit­ar­bei­ter fühl­ten sich pro­duk­tiver und we­niger unter­brochen beim er­le­digen ihrer Auf­gaben. Einige Unter­nehmen be­rich­ten sogar von ins­gesamt ge­stie­gener Pro­duk­tivität. Und jetzt? Ist die Wahl des Arbeits­platzes jetzt libe­rali­siert? Hybrides Arbeiten zeigt sich in vielen unterschiedlichen Formen. Wann ist denn was sinnvoll?

Remote or on-site work?

The choice between office and home office now presents organisations with immense opportunities and challenges, following COVID. Studies show that employees whose companies have given them the freedom to work remotely are often healthier and more positive about their workplace.

Innovative companies that are able to successfully implement remote work not only benefit from increased workplace attractiveness - they can also increase their profitability, even in times of crisis. Surveys show that knowledge workers' overall satisfaction with their work situation has risen from 17.2% to 26%. Personal productivity is rated higher by 63% of respondents, which is also confirmed by 30% of managers. (Statista, 2022)

In both ways of working, we have to pay attention to the physical and mental health of our employees. Especially when we are not sitting face to face, signs of e.g. social isolation are hard to spot. According to studies, 40% of respondents experience a feeling of loneliness in home office, 60% of respondents confirm that they feel exhausted (Hoffmann et al., 2022), 27% increasingly identify less with the team or company and 62% of respondents feel that networking with each other is more difficult (Deutsche Depressionshilfe, 2021). And yet, as leaders, we are jointly responsible for the mental health of our team members and challenged to act accordingly.

Hybrides Arbeiten erwartet von uns ein neues Verständnis in unserer Arbeits- und Füh­rungs­kul­tur. Es erfordert ein Um- und Überdenken der Strukturen und Prozesse im ge­sam­ten Unternehmen. Die umfangreiche Transformation von Arbeitsweisen und Ar­­beits­­platz­­kon­­zep­ten ist gefragt. Wer kommt wann wohin und warum? Die Sinnfrage hört nicht beim Un­ter­neh­mens­zweck auf. Auch hier sind wir damit konfrontiert, dass unsere Mitarbeitenden und Kollegen verstehen wollen, warum sie wann und wo von wem gebraucht werden. Das geht deutlich über die persönlichen Präferenzen der Führungskraft oder des Un­ter­neh­mens hinaus. Es geht nicht mehr darum, dass das „im alten Prozess so vor­ge­sehen ist“. Viel­mehr geht es darum, zu definieren, welche Aufgaben sich tatsächlich im Homeoffice besser erledigen lassen und für welche Aufgaben die Ver­net­z­ung und Zusammenarbeit und auch die persönliche Begegnung von entscheidender Bedeutung sind. Haben wir in­ter­na­tionale Teams, müssen wir zusätzliche Fragen beantworten: Handelt es sich um ein ech­tes Team, dass zusammen arbeitet oder nur um eine organisatorische Einheit? Welchen Mehrwert versprechen wir uns durch diese Teambildung? Wie können die Kreativprozesse, die normalerweise durch persönliche Arbeit begünstigt werden, mit virtuellen Mitteln un­ter­stützt wer­den? Wie können die begrenzten Treffen in Präsenz für diese Teams den op­ti­ma­len Nutzen bringen?

Ziel ist es, den für das jeweilige Team besten Ansatz für hybrides Arbeiten zu finden. Hier sind wir als Führungskräfte gefragt. Geben wir diesen Ansatz vor oder diskutieren wir dies offen im Team? Allein unsere He­­ran­­ge­hens­weise an diese Frage ist schon Ausdruck unserer inneren Haltung zu diesem Thema und ein Hinweis auf die Arbeits­kultur. Was wäre, wenn wir uns zunächst die Fakten anschauen. Unternehmen, die erfolgreich durch die Corona-Krise ka­men, zeigten sich hinsichtlich der Arbeitsweise flexibel und setzten auf Ei­gen­ver­ant­wor­tung der Mitarbeitenden.

What are the reasons and effects for face-to-face work, and what are those for remote work?

What tasks do we do best where?

Dies ist nur eine von vielen Studien die aufzeigen, dass sowohl Präsenz- als auch Remote-Arbeitsweisen wichtige Vor­teile bringen. Wenn wir identifizieren wollen, welche Aufgaben sich wo am besten erledigen lassen ist es sinnvoll, auf die Anforderungen an die Aufgabe zu schauen.

If we have routine tasks for which concentration, quiet and a distraction-free environment are helpful, the home office is clearly in the lead. The same applies to administrative, data-related or analytical tasks. Here we are focused and complicated tasks are easier for us.

On the other hand, when it comes to creative processes, knowledge exchange, teamwork, decision-making or new approaches, meeting in person has a clear advantage. Lively discussions, changes of perspective, positive connections and trust are easier for us in person. Recognising the whole context in which the team performance is to take place needs room, human interaction and spontaneous exchange. Complex issues need different impulses to be well grasped and further developed.

Team discussion - personal needs versus common rules

Damit ergibt sich automatisch schon die Antwort auf unsere Frage. Wir sollten im Team er­ör­tern, welche Aufgaben wo bes­ser zu erledigen sind. Auf Basis der hier geteilten Fakten kann jedes Teammitglied erkennen, wieviel Homeoffice Anteil für ihn sinnvoll ist und wann die Präsenz im Büro gebraucht wird. So erhalten die Arbeitsorte mehr Sinn, die zeitliche Verteilung mehr Akzeptanz. Empfehlenswert ist auch, sich im Team über die gegenseitigen Er­war­tungen auszutauschen. Dies schafft Transparenz hinsichtlich persönlicher Prä­fe­ren­zen, fördert Akzeptanz für von allen geforderte Präsenzzeiten und beugt so Konflikten vor. Zusätzlich fühlen sich die Mitarbeitenden mit ihren Bedürfnissen gesehen und gehört, was dazu führt, dass sie sich insgesamt leichter auf einen Konsens und gemeinsame Regeln einlassen können. Für Führungskräfte kann dies einen enormen Vorteil im Führungsalltag bedeuten. Ein individuelles Konzept für hybrides Arbeiten ist also eine Möglichkeit für die gemeinsame Optimierung der Teamleistung.

Requirements for future-oriented and attractive workplaces

1. A technical infrastructure that optimally supports hybrid collaboration

Mitarbeitende müssen optimal ausgestattet werden – ob am Standort, im Homeoffice oder mobil. Nur so kann hybrides Arbeiten in allen Richtungen funktionieren: am Un­ter­neh­mens­stand­ort, rein virtuell, in der Kombination von beidem, im Ein­zel­ge­spräch wie auch mit vielen Teilnehmern an verschiedenen Orten. Die Hardware, die Tools für Video-Konferenzen, die gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten, der offene Kalender, freie E-Mail-Zugänge, virtuelle Whiteboards und in­tel­li­gen­te Kollaborations-Apps sind dabei nicht alles. Erst das Know-How der Menschen im Unternehmen und die regelmäßige Ana­lyse von Verständnis und Einsatz der technischen Infrastruktur macht die zur Verfügung stehenden Instrumente erfolgreich.

2. A working culture of trust based on commitment and self-organisation.

Führungskräfte stehen vor der Aufgabe, den Wandel hin zu einer Vertrauenskultur zu ge­­stal­­ten. Dies braucht zunächst eine ehrliche Positionsbestimmung hinsichtlich der ei­ge­nen Wer­te, der präferierten Arbeitsweise und der eigenen inneren Haltung in Bezug auf die Mit­ar­bei­ten­den. Zum anderen braucht es den Willen, diesen Wandel als Chance zu er­ken­nen. Wenn dies die ak­tu­elle Si­tua­tion ist, wie kann ich sie am besten für mich und mein Team nutzbar machen?

In a changing business world characterised by uncertainty and complexity, empathy is also becoming more important. Managers who succeed in demonstrating empathy and understanding in the virtual space are on the right track in terms of remote leadership. A living feedback culture plays an important role in both directions: employees are dependent on orientation, support and motivation; for leaders it is important to find out in which areas there is a need for improvement from the individual team members point of view. An open culture that allows mistakes allows trust to grow in remote teams. Dealing constructively with failures is central to modern leadership. It enables important adjustments to be made in the work and corporate culture on an ongoing basis. In the end, it comes down to one central question: Where does leadership really need to be in the new world of work and why?

3. Eine neue Gestaltung gemeinsamer Arbeitsplätze für hybrides Arbeiten

Companies are faced with the task of fundamentally rethinking their workplace concept. In the future, we will work where it makes the most sense for the task at hand, and we will meet on the company's premises as soon as value is added.
Leerstände sind unwirtschaftlich, „zurück zum Alten“ wird es nicht geben. Stattdessen wird das Büro kulturelles Zentrum und beruflicher Erlebnisraum des Unternehmen und als sol­ches Katalysator und Beschleuniger hin zu „New Ways of Working“. Zukunftsfähige Büro­räume bieten eine Vielfalt an Bezugspunkten zu Gruppen oder Themen, Zonen sich zu treffen oder zu fokussierter Arbeit abzugrenzen. Raumkonzepte sind nicht effizient, son­dern am Nutzer orientiert. Dabei nimmt auch die Raumgestaltung nachhaltig Einfluss auf unser Denken und Handeln. Durch sie kann Kommunikation gestaltet und gelenkt und hybride Zusammenarbeit zum Erlebnis gemacht werden. Visuelle Effekte intensivieren dabei unsere physische Erfahrung und helfen, Wissensaustausch zu verankern. Clever gestaltete Büroräume unterstützen uns Nutzer optimal bei der Bearbeitung unserer Auf­gaben und schaffen es, dass wir uns dabei miteinander wohl fühlen. Unternehmen schaffen so op­ti­male Voraussetzungen, dass volle Potenzial ihrer Mitarbeitenden zu nutzen – im Homeoffice, wie in Präsenz. Hybrides Arbeiten folgt dem Motto: „Allein bist Du schneller, aber gemeinsam kommen wir weiter.“

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About Human Office - Projects: https://www.abouthumanoffice.com/projects.html