1. KI im Change Management ist da – aber noch nicht überall in der Praxis

Laut einer aktuellen Prosci-Studie kennen 77 % der Change-Expert*innen KI-Anwendungen – aber nur 39 % nutzen sie aktiv. Warum? Datenschutzbedenken, fehlende Erfahrung und Unsicherheiten über die tatsächliche Qualität der Ergebnisse bremsen den Einsatz. Das bedeutet vor allem: die Nutzung künstlicher Intelligenz ist kein Selbstläufer. Sie braucht einen strategischen Ansatz und klare Regeln, um erfolgreich eingesetzt zu werden.

Mein Tipp: Probiere KI in Deiner täglichen Führungsarbeit aus.

Wichtig dabei sind zwei Dinge:
a) Verstehe, wofür die KI ursprünglich geschaffen wurde, bevor Du sie nutzt (Sprachmodell, Recherche, Design) sonst ist das Ergebnis wenig hilfreich.
b) Gib weder personenbezogene noch unternehmensbezogene Daten ein. Zugegeben, das erfordert Arbeit in der Kontextbeschreibung, doch gewusst wie kann die KI im Change Management und in der Führungsarbeit echte Zuarbeit leisten.

2. Agentenbasierte KI – die nächste Stufe der Automatisierung

Während KI bisher eher unterstützend eingesetzt wurde, geht der Trend nun zur agentenbasierten KI. Diese Systeme übernehmen eigenständig Aufgaben, koordinieren Arbeitsabläufe und entlasten Change-Teams. 26 % der Unternehmen arbeiten bereits intensiv an autonomen KI-Agenten, die Nutzung ist allerdings noch in der Testphase.
Warum das wichtig ist: KI kann nicht nur Change-Prozesse unterstützen, sondern bald auch steuern – von der Datenauswertung bis zum Vorschlag konkreter Maßnahmen.

3. KI-gestützte Change-Kommunikation – präziser, individueller, effektiver

KI revolutioniert die Art, wie wir über Veränderungen sprechen. Generative KI-Modelle ermöglichen maßgeschneiderte Kommunikation für unterschiedliche Zielgruppen, während Chatbots und virtuelle Assistenten Change-Prozesse begleiten und rund um die Uhr Fragen beantworten können.
Was du daraus mitnehmen kannst: Maßgeschneiderte Change-Kommunikation erhöht Akzeptanz und Engagement – und KI kann sie effizient und gezielt bereit stellen.

4. Gutes Change Management entscheidet über den Erfolg der KI-Einführung

Ein oft unterschätzter Punkt: KI selbst ist ein Veränderungsprozess. Unternehmen, die KI einführen, müssen auch ihr Change Management anpassen. Mitarbeitende müssen frühzeitig eingebunden, Bedenken adressiert und Rahmenbedingungen geschaffen werden.
Lerne daraus: Die beste KI nützt nichts, wenn Menschen sie nicht akzeptieren. Erfolgreiche Unternehmen setzen auf transparente Kommunikation, gezielte Schulungen und auf Mehrwert ausgerichtete Piloten.

Praxisbeispiel: Siemens und der Industrial Copilot

Siemens zeigt, wie es geht: Mit dem „Industrial Copilot“ hat das Unternehmen eine generative KI entwickelt, die Fabrikroboter per Sprachbefehl steuert. Ein riesiger Schritt in Richtung Automatisierung und Effizienzsteigerung.
Warum das spannend ist: KI wird zunehmend intuitiver und greift direkt in betriebliche Abläufe ein – was wiederum einer guten Vorbereitung und Change Management bedarf.

Fazit:

KI-Anwendungen im Change Management können unsere Art, Veränderungsprozesse zu begleiten, erheblich verbessern – aber nur, wenn sie richtig eingesetzt werden. Sie können Datenströme nutzen, um Situationen in Ist-Zeit zu erfassen und Vorschläge zu unterbreiten, sobald sie gebraucht werden. Das wird uns wertvolle Zeit verschaffen.
Was sie nicht ersetzen können, ist die psychologische Sicherheit, das vertrauensvolle Verhältnis zur Führungskraft, die Orientierung gibt und Spielräume definiert!

Die neuesten Entwicklungen zeigen: KI ist mehr als ein nettes Extra. Sie kann Change Management sehr nutzbringend unterstützen – vorausgesetzt, wir verstehen ihre Möglichkeiten und Herausforderungen.

Weiterführende Informationen und Praxisbeispiele zu KI im Change Management findest Du hier:
https://live.handelsblatt.com/ki-im-change-management-erste-ergebnisse-und-erkenntnisse/https://www.deloitte.com/de/de/Industries/technology/research/ki-studie.html
https://www.kakoii.de/ki-change-kommunikation/

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4 konkrete Anwendungsbereiche 

Die ersten Untersuchungen der Firma Prosci zeigen auf, dass KI im Change Management bereits in 4 konkreten Bereichen im Einsatz ist, um unseren Wirkungsgrad und unsere Arbeitsweise zu revolutionieren.

1. Personalisierte Lernerfahrungen: 

Mehr und mehr digitale Lernplattformen arbeiten mit KI-Technologie. Sie passen sich den individuellen Lerngeschwindigkeiten und -stilen der Nutzer an, um eine maximale Effektivität des Lernprozesses zu gewährleisten. Dies bedeutet, dass Führungskräfte und Mitarbeiter in Zukunft maßgeschneiderte Schulungen erhalten, die speziell auf ihre Bedürfnisse und ihr vorhandenes Wissen abgestimmt sind. Lernen wird dadurch individueller und wirksamer.

2. Datenanalyse und Entscheidungsfindung: 

KI-Tools helfen bei der Analyse großer Datenmengen, um Trends, Muster und Prognosen zu erkennen. Im Kontext des Change Managements bedeutet dies, dass wir in der Lage sind, Veränderungsbereitschaft, Engagement und potenzielle Widerstände frühzeitig zu erkennen und proaktiv zu handeln. Wir könnten dadurch in der Lage sein, spezifische Unterstützung und Beteiligungs-Angebote bereits dann bereit zu halten, wenn der Bedarf danach entsteht.

3. Automatisierte Feedback-Sammlung und -Analyse: 

Feedback ist das A und O für erfolgreichen Wandel. KI-Systeme können in Echtzeit Feedback sammeln, analysieren und darauf reagieren. So können Unternehmen schnell lernen, was funktioniert, und noch wichtiger, was angepasst werden muss. Diese Art von Agilität ist entscheidend, um den Wandel effektiv zu gestalten und Mitarbeiterengagement zu fördern.

4. Virtuelle Assistenten und Chatbots: 

Sie sind bereits feste Bestandteile vieler Kundenservice-Teams, aber ihre Anwendung im Change Management steht noch am Anfang. Vorstellen könnten wir uns virtuelle Coaches, die Führungskräfte und Mitarbeiter durch den Veränderungsprozess leiten, Antworten auf häufige Fragen geben, Fragestellungen für einen Coaching-Dialog anbieten und Unterstützung bei der Bewältigung von Herausforderungen leisten. Die Firma Pandatron hat auf der ACMP Global Conference 2024 dazu bereits erste Lösungen vorgestellt.

Vor Einsatz von KI im Change: Bitte beachten!

Worauf wir unbedingt achten sollten, bevor wir KI für unseren Change Management Ansatz nutzen, sind sowohl der Umgang mit den Daten, als auch die Fallstricke bei der Interpretation dieser Daten.

Was ist im Rahmen der DSGVO möglich? 

Im Dezember 2023 einigten sich das Europaparlament und der Rat der EU auf ein KI-Gesetz. Es stuft Zweck und Verfahrensweisen der KI-Nutzung in Risikoklassen ein. Für jede Klasse gibt es dann entsprechende Sicherheitsvorschriften für den Einsatz der KI.
Zudem greift in Europa der Data-Governance-Act, der sich an den Werten und Grundsätzen der Eu orientiert. Dieses Abkommen soll das Vertrauen in den Austausch von Daten stärken, Hürden der Datenverfügbarkeit abbauen und die Entwicklung vertrauenswürdiger Datenaustauschsysteme fördern.

Mögliche Fehlerquellen bei der Nutzung? 

KI-Systeme treffen alle Aussagen und Empfehlungen aufgrund ihrer Datenbasis. Werden die Daten also einseitig erfasst oder nur aus einem bestimmten Blickwinkel, arbeitet die KI in dieser eingeschränkten Realität. Diese Einschränkungen stellen sich sogar meist unbewusst ein und zwar immer dann, wenn die KI zu wenig externe Referenzdaten erhält oder wenn die Eigaben aus einem bestimmten Wertesystem kommen. Solche „Blinden Flecken“ fallen uns Menschen in der Zusammenarbeit auf. Übernehmen wir die Ergebnisse der KI ungeprüft, können uns schwere Fehler unterlaufen. Der bewusste Umgang mit der Bereitstellung von Daten ist für die Arbeit mit KI-Systemen unerlässlich.

Fazit:

Die Möglichkeiten sind so vielfältig wie faszinierend. KI im Change Management ist kein ferner Traum mehr, sondern eine realisierbare und wirkungsvolle Ergänzung unserer Toolbox. Während wir diese Technologien weiter erforschen und integrieren, öffnen sich Türen zu einer effizienteren, personalisierten und letztendlich erfolgreicheren Gestaltung von Veränderungsprozessen. Lasst uns diese Chance ergreifen und die Zukunft des Change Managements gemeinsam gestalten.

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Stellen wir uns eine Welt vor, in der jeder wirklich zuhört – nicht nur wartet, um zu antworten, sondern wirklich versteht, was gesagt wird und warum es für den anderen von Bedeutung ist.
Das ist die Welt des „Active Listening“, einer Kommunikationstechnik, die weit mehr ist als bloßes Zuhören. Ursprünglich von Carl R. Rogers und Richard E. Farson in den 1950er Jahren entwickelt, hat sich Aktives Zuhören als unverzichtbares Werkzeug in fast jedem Bereich bewährt, sei es in der Beratung, im Training oder in der alltäglichen Führung.


Was ist Active Listening?

Active Listening ist eine Technik, die darauf abzielt, ein tiefes Verständnis in der Kommunikation zu erreichen. Es geht nicht darum, einfach nur still zu sein, während jemand anderes spricht. Es geht darum, aktiv und engagiert am Prozess der Kommunikation teilzunehmen. Hier sind die Grundpfeiler:


1. Einfach nachplappern? Nein, danke!
   Active Listening beginnt mit Paraphrasieren. Das klingt einfacher, als es ist. Wenn jemand spricht, wiederholst Du dessen Worte nicht einfach, Du formulierst sie in Deinen eigenen Worten neu. Das zeigt nicht nur, dass Du zugehört hast, Du auch, dass Du wirklich verstanden hast, was Dein Gegenüber sagen wollte. Der andere kann darauf hin bestätigen oder korrigieren und sich dadurch noch deutlicher ausdrücken. Das ist ein Game-Changer in jeder Kommunikation!

2. Gefühle spiegeln: Zeig, dass Du es nachfühlen kannst!
   Das Spiegeln von Gefühlen ist eine weitere wichtige Technik des Aktiven Zuhörens. Wenn jemand seine Emotionen teilt, und Du diese widerspiegelst, zeigst Du nicht nur Verständnis, sondern auch echte Empathie. Das ist ein mächtiges Werkzeug in der Führung, besonders wenn es um Konfliktlösung oder tiefe Gespräche geht.

3. Fragen stellen: sei neugierig!
   Stelle offene Fragen! Diese Art von Fragen ermutigt den anderen, sich weiter zu öffnen und anzusprechen, was ihm wichtig ist. Offene Fragen zu stellen, ist wie das Öffnen einer Tür zu mehr Informationen und tieferen Einblicken. Es ist eine Technik, die zeigt, dass Du nicht nur zuhörst, sondern auch interessiert bist.
4. Zusammenfassen: Verstehe ich richtig, das…!
   Durch das Zusammenfassen der Hauptpunkte stellst du sicher, dass Du und Dein Gesprächspartner dasselbe Verständnis haben und dass keine wichtigen Details übersehen wurden. Keine Missverständnisse, keine Verwirrung, sondern gemeinsame Klarheit.

5. Feedback: Zeig, dass Du da bist!
   Aktives Zuhören bedeutet auch, durch verbale und nonverbale Signale zu zeigen, dass Du voll dabei bist. Das kann Nicken, Augenkontakt oder eine verbale Zustimmung sein. Damit sendest Du die klare Botschaft: „Ich höre Dir zu und es ist mir wichtig, was Du sagst.“
6. Ratschläge? Nur, wenn sie gefragt sind!
   Ein kluger Zuhörer hält sich mit Bewertungen oder Ratschlägen zurück, es sei denn, sie werden explizit erbeten. Manchmal ist Zuhören alles, was benötigt wird.
7. Geduld und Konzentration: Gib dem anderen Deine ganze Aufmerksamkeit!
   Echte Konzentration und Geduld sind in unserer hektischen Welt eine Seltenheit. Gib sie Deinem Gegenüber und die unmittelbare sowie langfristige Wirkung wird Dich überraschen.

Warum solltest Du Dich darum kümmern?

Aktives Zuhören ist nicht nur eine nette Fähigkeit – es ist essentiell für erfolgreiche Führung, effektive Teamarbeit und persönliches Wachstum. Es hilft, Missverständnisse zu reduzieren, Konflikte zu lösen und eine Atmosphäre des Vertrauens und der Offenheit zu schaffen.
In einer Welt, in der jeder zu sprechen, aber niemand zuzuhören scheint, kann Aktives Zuhören den Unterschied ausmachen. Es ist Zeit, dass wir alle ein wenig mehr zuhören und ein wenig weniger reden. Probier’s aus – Du wirst erstaunt sein, wie viel Du dadurch gewinnen kannst!

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Aber wie schafft man das – clever kommunizieren und richtig informieren?

Der Schlüssel dazu liegt in der Ansprache aller Kanäle, über die Menschen Informationen aufnehmen. Renommierten Pädagogen wie Neil Fleming oder Frederic Vester stellten fest, dass Menschen unterschiedliche Vorlieben dafür haben, mit welchen Sinnen sie Informationen am besten erfassen und in einen für sie merkbaren Kontext bringen können.

Optisch-Visuell
Visuelle Menschen bevorzugen es, Informationen in Form von Bildern, Diagrammen und Grafiken zu erhalten. Eine gemeinsame visuelle Darstellung kann zu einem gleichmäßigen Verständnis im Team führen. Führungskräfte kommunizieren hier richtig, komplexe Informationen in visuelle Formate zu übersetzen, um diese Gruppe effektiv zu erreichen.

Auditiv
Auditive Menschen profitieren am meisten von Informationen, die sie hören können. Podcasts, Vorträge und Diskussionen sind ideale Formate für sie. Geschichten und narrative Ansätze können sowohl visuelle als auch auditive Lerner ansprechen und eine starke emotionale Verbindung zu den Informationen herstellen. Deshalb zählt Storytelling zu den cleveren Kommunikationsstrategien.

Kognitiv-intellektuell
Kognitiv-intellektuelle Menschen erschließen sich Informationen durch Lesen und Schreiben und die kritische Auseinandersetzung mit den Inhalt. Sie bevorzugen textbasierte Informationen und Gruppendiskussionen. Sie lernen effektiv durch das Anfertigen von Notizen, das Schreiben von Berichten oder das Lesen von Texten. Indem man ihnen die Möglichkeit gibt, Informationen selbst auszuarbeiten, kann ihr Verständnis davon verbessert werden. Ein hilfreichen Schritt für beide Seiten hin zur richtigen Information.

Haptisch-Kinästhetisch
Kinästheten bevorzugen Informationsaufnahme durch praktische Erfahrungen, Bewegungen und Abläufe. Aktivitäten wie Rollenspiele, Simulationen, Modellbau oder interaktive Workshops ermöglichen es ihnen, Informationen durch Handeln zu verinnerlichen. Auch hier leistet Storytelling über die Vorstellungskraft der Geschehnisse einen wichtigen Beitrag!

Clevere Kombinationen nutzen

Die meisten Menschen nehmen Informationen über eine Kombination dieser vier Wahrnehmungskanäle auf. So können sie Informationen schnell, umfassend und effizient verarbeiten. Die Herausforderung und zugleich Chance für Führungskräfte liegt also darin, mit ihrer Art zu kommunizieren möglichst alle Wahrnehmungskanäle anzusprechen.
Die anstehende Veränderung kann als Reise beschrieben und entlang verschiedener Stationen grafisch dargestellt werden. Das sorgt besonders bei komplexen Vorhaben für mehr gemeinsames Verständnis. Kritische Stationen der Reise können analysiert, Fragen diskutiert und mögliche nächste Schritte simuliert werden. (auditiv, visuell und kinästetisch)
Videokonferenzen mit interaktiven Elementen, wie Breakout-Sessions oder Umfragen und ergänzt um Begleitdokumentation adressieren gleich alle 4 Wahrnehmungskanäle. (auditiv, visuell, kinästetisch und verbal)
Wenn wir als Führungskräfte also darauf achten, Informationen in einen für unser Team relevanten Kontext einzubetten, ein Beispiel aus dem Tagesgeschäft zu geben und zu erläutern, wie sich die eine oder andere Situation auswirken und anfühlen würde, sprechen wir bewusst alle Kanäle an. Unsere Worte, die Vorstellungskraft der Teammitglieder und ihre Assoziation mit den Situationen und dazugehörigen Emotionen sorgen für ein ganzheitliches Aufnehmen der Informationen. Dann kommunizieren wir clever und informieren richtig, nämlich so, dass wir alle mitnehmen!

Fazit

Wenn Wissen in kurzer Zeit erworben und angewendet werden soll, braucht es ein multimodales Angebot. Durch die Berücksichtigung und bewusste Ansprache verschiedener Sinne können Führungskräfte sicherstellen, dass ihre Informationen effektiv kommuniziert und alle Teammitglieder erreicht werden. Die Nutzung von Geschichten, die sowohl visuell als auch auditiv ansprechend sind, kann zudem eine starke emotionale Resonanz erzeugen und dadurch die wahrgenommene Relevanz der Informationen erhöhen. Eine vielfältige Herangehensweise an die Präsentation von Informationen kann also die Inklusivität und Zugänglichkeit verbessern und so ein gemeinsames Verständnis erzeugen. Ein entscheidender Erfolgsfaktor für effiziente Zusammenarbeit und agile Change-Prozesse.

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Du brauchst das Selbstvertrauen, Deine Mitarbeitenden bei Veränderungen aller Art erfolgreich zu unterstützen. Und das stärkst Du durch Kompetenzerweiterung und eine gute Vorbereitung. Damit Du Dich gut vorbereiten kannst, stelle ich Dir hier die häufigsten Fragen in Bezug auf anstehende Veränderungen vor. So kannst Du Dir schon erste Antworten bereitlegen kannst.

Das Vertrauen anderer in Dich erwirbst Du Dir durch Deine Art der Kommunikation und den guten Umgang mit Deinem Team. Und genau dazu gehört auch der gute Umgang mit schwierigen Fragen. Wenn Du sicher und gekonnt mit schwierigen Fragen umzugehen weißt, gibst Du Deinem Team die nötige Sicherheit und Orientierung, um mit Unsicherheiten umzugehen. Und damit Dir das gelingt, zeige ich Dir hier, worauf genau es ankommt. Also, lass uns loslegen!

Schauen wir uns einmal an, welche Fragen eigentlich immer zu einem Veränderungsprogramm gestellt werden:

1. Warum findet der Change gerade jetzt statt?

Meist sind größere Veränderungen auf externe Impulse zurückzuführen. In dem Moment, in dem eine Transformation angekündigt wird, hat das Top Management schon monatelang Analysen gesichtet und das Für und Wider abgewogen. Es geht darum, Geldverlust zu vermeiden (Verlust von Marktanteilen), sich gegen die Konkurrenz zu behaupten oder neue Expansionsmöglichkeit zu realisieren. All dies dient der Zukunftssicherung des Unternehmens! Es kann also sein, dass genau jetzt die äußeren Einflüsse sich so zugespitzt haben, dass reagiert werden muss. Deshalb ist, sobald eine Entscheidung getroffen wurde, zügiges Handeln gefragt! Wer sich hier zu viel Zeit lässt, hat später bei gleichem Aufwand vermutlich nicht mehr den gewünschten Effekt.

2. Warum kann es nicht so bleiben, wie es ist?

Nichts steht still. Ein Unternehmen, das sich nicht an die Dynamik von Markt und Arbeitswelt anpasst, riskiert den Verlust von Arbeitsplätzen und Umsatzeinbußen bis hin zum Konkurs. Bekannte Beispiele sind hier Kodak, Nokia, Texaco/DEA, Schlecker oder Zündapp.
Auch wir Mitarbeitenden müssen den Umbau von Arbeitsplätzen mitgehen, um unsere Arbeitsfähigkeit, unsere Aufstiegschancen und unsere Zukunftsperspektive zu erhalten.

3. Warum die Eile?

Die meisten Mitarbeitenden haben es nicht eilig, sich zu verändern. Sie sehen oft gar nicht die Notwendigkeit einer Veränderung, denn bisher war ja alles gut. Vermutlich war das Unternehmen vorher aus Angst um die Außenwirkung auch nicht transparent hinsichtlich der internen Probleme und Ineffizienzen. Das macht es jetzt umso schwieriger, die Dringlichkeit nachzuvollziehen. Hilf Deinen Mitarbeitenden zu erkennen, was vorher nicht offensichtlich war! Was konkret lief vorher nicht optimal? Wie wurde es bisher kompensiert? Warum reicht das jetzt nicht mehr? Nur wer versteht, warum die Veränderung notwendig ist und welche Auswirkungen auf Sie und Ihre Arbeit zukommen, kann eine informierte Entscheidung zur Mitarbeit treffen! Wenn das Unternehmen seine Mitarbeitenden zu Veränderungen zwingt, ohne dass sie die geschäftlichen Gründe verstehen, ist es ähnlich dem Knautschen eines Gummiballs. Er wird kurzzeitig verformt, doch sobald der Druck nachlässt, kehrt er zum alten Zustand zurück

4. Wird der Change sich von allein erledigen, wenn ich mich still verhalte und einfach abwarte?

In den meisten Fällen wird ein Unternehmen eine Veränderung auch dann durchführen, wenn sich die Mitarbeitenden dagegen sträuben. Der finanzielle Erfolg muss gesichert werden und viele Veränderungen führen letztlich auch zu positiven Ergebnissen für die Mitarbeitenden. Allerdings ist die Erfolgswahrscheinlichkeit höher, wenn Unternehmen und Mitarbeitende an einem Strang ziehen. Wenn der Wandel also schnell und bestmöglich umgesetzt werden soll, ist es ratsam, sich einzubringen. Auch können wir hier unsere Fähigkeiten unter Beweis stellen und uns für zukünftige Aufgaben empfehlen. Bleiben wir jedoch passiv, machen wir uns wissentlich zum Opfer der Entscheidungen anderer, was selten zum besten Ergebnis führt.

5. Was wird diese Anpassung für mich persönlich bedeuten?

Veränderungen in einem Unternehmen können neue Arbeitsweisen, neue Systeme oder Werkzeuge, neue Berichtsstrukturen, neue Aufgabenbereiche, neue Produkte oder Dienstleistungen, neue Märkte oder geografische Standorte bedeuten.
Wie sich die Veränderung auf uns auswirken wird, hängt von unserer derzeitigen Tätigkeit, dem Ausmaß der Veränderung und den Entscheidungen ab, die wir als Reaktion auf die Veränderung treffen. Hier ist es ganz wichtig, dass Du als Führungskraft einen direkten Bezug zur Aufgabe Deines Teams und zu den Einzelpersonen herstellst! Mach den Wandel für Dein Team relevant!
Gebe einen Rahmen durch das, was bereits klar ist und gebe Prozessinformationen dazu, wie und wann die anderen Details ausgearbeitet werden. Erkläre, auf was Dein Team wie Einfluss nehmen kann!
Wenn der Wandel umgesetzt ist, wird jeder unterschiedlich betroffen sein. Die Art und Weise, wie wir auf die Veränderung reagieren und welche Entscheidungen wir treffen, spielt dabei eine wichtige Rolle.

6. Welche Wahl habe ich?

In der Regel hat jeder von uns die Wahl zwischen aktiv und passiv, gehen oder bleiben. Die insgesamt beste Option für uns und das Unternehmen ist natürlich zu bleiben und aktiv zum Gelingen der Veränderung beizutragen. Wenn das vielleicht im Umfeld nicht gern gesehen ist (sozialer Druck) oder vom Arbeitsvolumen her nicht möglich, werden wir bleiben und passiv mitverfolgen, was passiert. Dies bringt ein gewisses Maß an Frust und Ärger mit sich, weil Dinge übersehen werden und Lösungen gewählt werden, zu denen wir eine andere Meinung haben. Wenn wir nur zur Umsetzung informiert werden, verkürzt das unsere eigene Anpassungszeit und verursacht Stress! Deshalb wählen viele das „Nörgeln aus der 2. Reihe“, was allerdings wenig Einfluss hat und noch mehr Stress für alle Beteiligten bedeutet. Die nächst-schlechteste Wahl ist das „passiv Gehen“, die innere Kündigung. Denn dies hat langfristig erhebliche negative Auswirkungen nicht nur auf die Unternehmensleistung, sondern vor allem auf unsere Gesundheit. In diesem Fall ist ein „aktives Gehen“ besser. Wenn wir überhaupt nicht mit den anstehenden Veränderungen zurecht kommen, gibt es bessere und gesündere Optionen außerhalb des Unternehmens. Sicherlich sind hier diverse Faktoren zu berücksichtigen. Unterm Strich sind eine bewusste Entscheidung und aktives Handeln eine gute Wahl.

7. Was habe ich davon, den Change zu unterstützen?

Drei Vorteile kann jeder für sich realisieren, der sich aktiv in die Veränderung einbringt:

1. Du bist früher wie andere dichter am Geschehen und somit oft besser informiert. Dadurch hast Du einen zeitlichen Vorsprung, Dich mit den geplanten Anpassungen auseinander zu setzen und Dir eine Meinung zu bilden.
2. Durch Deine Beteiligung nimmst Du Einfluss auf das WIE und was genau eigentlich angepasst werden muss. Während das Top Management das Gesamtziel vorgibt, werden auf der Arbeitsebene Machbarkeit und Details geprüft. DU nimmst Einfluss, wo es sich für Dich besser ausgestalten lässt und verstehst zugleich, warum nach Abwägung bestimmte andere Vorschläge nicht umsetzbar sind. Das erzeugt zusätzlich Akzeptanz für die Umsetzung.
3. Wie Du Dich in den Veränderungsprozess einbringst, kann Dein Ansehen im Unternehmen und bei Kollegen positiv beeinflussen. Die Fähigkeit, Deine und die Interesse anderer konstruktiv zu vertreten, wird geschätzt. Innovative, lösungsorientierte Ideen, die technisch und fachlich Mehrwert schaffen, werden gesucht. Zudem wirst Du durch die Erfahrung wachsen und der nächsten Anpassung – vielleicht in neuer Position – souverän gegenüber stehen. Es fördert also Deine Entwicklung und stärkt Deine Arbeitsplatzsicherheit.

8. Was ist, wenn ich mit den Veränderungen nicht einverstanden bin?

Wenn Du das Gefühl hast, dass sie das falsche Problem lösen, biete Deine Unterstützung an! Vergewissere Dich, dass Du das ganze Bild kennst und die geschäftliche Notwendigkeit für bestimmte Anpassungen vollkommen verstehst. Werde dann konkret und äußere spezifische Einwände oder Bedenken. Du kannst helfen, blinde Flecken auszuleuchten und falsche Annahmen zu korrigieren. Wenn Deine Einwände stichhaltig sind, stehen die Chancen gut, dass sie ausgeräumt werden. Solltest Du ein bestimmtes Element der Änderung ablehnen, weil es eventuell Probleme an anderer Stelle erzeugen würde, informiere die richtigen Ansprechpartner. Sollte die Umsetzung Deinen Aspekt später nicht berücksichtigen, wurde die Entscheidung zumindest bewusst getroffen.

9. Was ist, wenn wir das schon mal versucht haben und gescheitert sind?

Vergangene Misserfolge in Veränderungsprojekten wiegen schwer. Zwei Dinge sollten wir im Umgang mit ihnen tun: Was waren die Lehren aus der Vergangenheit? Warum ist das Vorhaben damals gescheitert und unter welchen Umständen hätte es erfolgreich sein können? Du kannst helfen, die Fehler von damals zu vermeiden! Und zweitens kann es sein, dass sich die Rahmenbedingungen für das Thema geändert haben. das kann zum einen der Druck von außen sein, zum anderen können die technischen Möglichkeiten besser geworden sein. In jedem Fall dürfen der Veränderungsbedarf und die Möglichkeiten erneut und unvoreingenommen überprüft werden. Gibt es einen Weg, auf dem das angestrebte Ziel erreicht werden kann?

10. Wird jetzt von mir erwartet, für den gleichen Lohn mehr zu arbeiten?

In der Regel sind Veränderungen mit Zusatzaufwänden verbunden. Prozesse müssen analysiert und angepasst, Zusammenarbeit und Verhalten werden neu vereinbart und erlernt. Dabei ist das „Verlernen“ des Alten mindestens genauso anspruchsvoll, wie das Erlernen des Neuen. Vermutlich wird es neben den täglichen Aufgaben, Zeit für Informationen, Austausch und Lernen geben. Die betrieblich veranlassten Meetings und Zuleitungen zur Transformation werden normalerweise in der Regelarbeitszeit stattfinden und daher normal vergütet. Punktuell kann es zu Mehrleistungen kommen. Die sind dann in jedem Fall gesondert zu betrachten. Das uns die Themen, die uns persönlich und direkt betreffen, auch nach Feierabend beschäftigen, ist auch klar. Diese Zeit wird natürlich nicht vergütet, gehört aber zu unserem persönlichen Wachstum und Anpassungsprozess.

Fazit

Diese häufig gestellten Fragen und ihre Antworten dienen als Grundlage und Anregung, Dich auf das Gespräch mit Deinem Team vorzubereiten. Wenn Du sie mit den spezifischen Informationen bezogen auf Euren Change ergänzt, dürftest Du bereits die meisten Fragenden zufrieden stellen.
Ein weiterer wertvoller Tipp:
Wenn Du auf eine Frage „noch“ keine Antwort hast, empfehle ich Dir, statt einer inhaltlichen Antwort mit dem Prozess zu antworten: „Ja, das ist ein wichtiger Punkt. Zum aktuellen Zeitpunkt steht das noch nicht fest, wird aber von… gerade erarbeitet. Wir erwarten, dass das Thema in…Wochen vorgestellt wird. Sobald ich mehr weiß, werde ich Euch umgehend informieren.“
Hier geben der Prozess bis zur Antwort und der Zeitplan genügend sicheren Rahmen, um damit weiter zu arbeiten. Die Erwartung Deiner Mitarbeitenden bezüglich dieser Antwort konzentriert sich jetzt auf einen späteren Zeitpunkt und Du hast Raum für die gemeinsame Arbeit gewonnen. Wichtig ist natürlich, dass Du Deine Zusage, Deine Mitarbeitenden auf dem Laufenden zu halten auch einhältst, denn genau so erwirbst Du ihr Vertrauen!

Weiterführende Links:

Prosci, Employee Survival Guide to Change

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Unser aktueller Gegenspieler: die Change-Fatigue

Oft sind unsere Mitarbeitenden anfangs im Change aktiv gewesen, doch frustrierende Erlebnisse haben die Begeisterung mittlerweile zu Nichte gemacht:

• Die versprochenen Ergebnisse blieben aus und es wurde nicht kommuniziert, woran das lag.
• Es wurden von Beginn an falsche Versprechungen gemacht. Nun ist das Vertrauen verspielt.
• Die eine Veränderung war nicht zu Ende umgesetzt, da kam schon die nächste ins Haus.
• Jeder Change soll zusätzlich zum Tagesgeschäft geschafft werden. Das laugt aus und es gibt keinen Spielraum, um den Akku wieder aufzuladen.

Wir brauchen also dringend etwas, das die Abwärtsspirale unterbrechen und uns neue Veränderungsenergie geben kann. Und die beste Energie dazu finden wir in uns selbst, in unseren Bedürfnissen und unserer Motivation.

Ein erster Schritt, diese Energie wieder freizulegen, könnten 5 neugierige Fragen sein.

5 Energie-freisetzende Fragen

Im Coaching nutzen wir Fragen, um in unserem Gegenüber etwas zum Schwingen zu bringen, um eine Reaktion zu erzeugen. Es geht darum, einer Person zu helfen, den eigenen Standpunkt besser zu bestimmen, die innere Haltung zu einem Thema und das eigene Ziel klarer zu sehen. Wenn wir wissen, was uns wichtig ist und warum, können wir schneller unsere Möglichkeiten ausloten, Entscheidungen treffen und aktiv werden.

1. Was müssten wir tun, um diesen Change voll gegen die Wand zu fahren?

(Energie gegen die Veränderung loslassen)
Diese Frage löst die Anspannung und gibt uns die Möglichkeit, alles loszulassen, was sich an
negativer Energie gegenüber der Veränderung angestaut hat. Wir durchdenken, wie wir aktiv diesen Change sabotieren könnten und stellen dabei fest, das schon die bloße Unterlassung der Mitwirkung zum Scheitern des Gesamtprojektes führen kann. Diese Frage löst zum einen Stress und macht uns zum anderen sensibel für alle Handlungen, die das Projekt schädigen. Sie liegen quasi offen auf dem Tisch und jeder kann sie sehen. Unser Unbewusstes ist nun darauf sensibilisiert, wird diese Handlungen weiterhin als „nicht gut“ bewerten und uns im Projektverlauf davor warnen. Da die meisten von uns von anderen gemocht und anerkannt werden wollen, werden wir also offensichtlich schädliches Verhalten unterlassen.

2. Wenn weitermachen wie vorher keine Option ist, was ist dann unsere nächstbeste Option?

(Energie aus der Anerkennung von Erfahrung und Expertise schöpfen)Ja, was sind die Optionen? Diese Frage öffnet den Geist und fordert dazu auf, selbst aktiv zu werden und nach Möglichkeiten zu suchen. Wenn uns die Optionen wie die gebratenen Tauben präsentiert und dann auch noch für uns bewertet werden, ist wenig gewonnen. Wir „empfangen“ die Botschaften und sind „das Opfer“ des Systems. „Da kann man ja nichts machen..!“ wäre ein typischer Anzeiger-Satz für eine solche innere Haltung. Wir wollen im Change aber keine Opfer, sondern Akteure. Und wir wollen multiperspektivisch und divers an die Sache heran gehen, um die bestmögliche Lösung zu finden. Deshalb ist die Frage nach den Optionen von erheblicher Bedeutung!

3. Was wäre für uns als Team die bestmögliche Veränderung?

(Energie für die beste Option aktivieren)
Oft ergibt sich aus der Teamdiskussion schnell, dass Weitermachen auch keine Option ist. Es werden alle verfügbaren Argumente und Informationen herangezogen und möglichst konstruktiv miteinander verknüpft. Dabei kommen die unterschiedlichen Blickwinkel im Team genauso zum Tragen, wie die unterschiedlichen Motive und Gewichtungen. Die Diskussion setzt bereits echte Veränderungsenergie frei. Als Ergebnis erhalten wir einen Konsens und eine Einschätzung der Gesamtsituation, mit den dazugehörigen Optionen. Lösungswege sind also bereits gedanklich vorbereitet.

4. Unter welchen Umständen könnten wir das für uns beste Ergebnis realisieren?

(Energie durch eine realistische Perspektive hinzugewinnen)
Kollegen/*innen mit viel „Beharrungsvermögen“ werden an dieser Stelle einwenden, das „das sowieso nicht geht, weil…“. Sie wollen die theoretische Lösung mit der praktischen Erfahrung aus der Vergangenheit zusammen bringen und da sind ja auch schon Veränderungen fehlgeschlagen. Deshalb ist hier wichtig, weiter konstruktiv und vorwärtsorientiert zu Denken. Die Frage „Unter welchen Umständen..“ setzt dazu den idealen Rahmen. Sie stellt nicht mehr in Frage, ob… sondern fragt nach dem Wie. Wie kann es funktionieren? Welche Voraussetzungen müssten geschaffen werden? Auch hier wird das Team sich in der Diskussion selbst regulieren und zum Schluss eine Liste realistischer Voraussetzungen zusammentragen, die sie in die Lage versetzen, die anstehenden Veränderungen umzusetzen. Diese Liste ist von unschätzbarem Wert für jede Führungskraft, die dieses Team durch den Change führen will! Ich selbst habe mit dieser Frage ausgesprochen gute Erfahrungen gemacht!

5. Wen braucht es dazu?

(Energie durch Gemeinsamkeit und Anerkennung steigern)
Diese Frage signalisiert gleich zwei Dinge, erstens „Ihr seid nicht allein“ und zweitens „Ihr müsst konkret nennen, was ihr braucht“. Sich im Change unterstützt zu fühlen und nach Hilfe Fragen zu dürfen, löst oft weitere Blockaden und stärkt das Selbstvertrauen, diesem Change gewachsen zu sein. Viele von uns haben den Reflex gar nicht, zu schauen, wer mir hier am Besten helfen kann. Wir denken, dass die Anforderung sich konkret an uns richtet und sind so fokussiert, dass wir andere helfende Hände schnell übersehen. Gemeinsam wird es leichter und die Last für jeden ein wenig geringer. Gemeinsam wird der Change machbar. Zudem bedeutet die Frage nach Unterstützung für den Gefragten Anerkennung, was wiederum eine Quelle für positive Energie ist.
Win-win! Diese und die vorhergehende Frage aktivieren zudem die Selbstverantwortung. Wenn wir hier nicht benennen, was wir brauchen, dürfen wir uns auch nicht wundern, wenn später etwas fehlt. Wir werden diese Chance also ergreifen und sind damit mental schon im Umsetzungsprozess. Von hier bis zur Aktionsplanung ist es jetzt nur noch ein kleiner Schritt.

Fazit

In Veränderungsprozessen ist das Führen durch Fragen enorm kraftvoll. Eine Überlastung der Mitarbeitenden können diese Frage nicht mindern. Doch sie können dafür sorgen, dass der gefühlte Aufwand zielgerichtet und in effizienten, abgestimmten Bahnen verläuft. „Blindleistungen“ und unnötige Aufwände wurden in der Diskussion um die optimale Anpassungsstrategie reduziert. Die Akzeptanz für die anstehenden Change Aktivitäten ist gestiegen, weil sie für alle den besten und effizientesten Weg bedeuten. Dadurch verringert sich die Reibungsenergie. Wichtig ist also, dass wir und unsere Mitarbeitenden unsere Signale wahrnehmen, Frust artikulieren und auch, welches Bedürfnis eigentlich dahinter steht. Wir müssen sagen dürfen, unter welchen Umständen dieser Change nur funktionieren kann und: wir müssen eine Entscheidung treffen, uns aktiv für unsere beste Lösung einzusetzen!

You can get bitter or you can get better – it’s your choice!

(Cassandra Worthy, Change Enthusiast)

Links zu hilfreichen Tools oder Downloads:

Globale Trends bis 2030 und die Einschätzungen der EU zu notwendigen Veränderungen: https://espas.eu/files//generated/document/en/espas-report-2015de.pdf

Gartner Research & Webinar zur aktuellen Change-Fatigue und möglichen Gegenmaßnahmen:
https://www.gartner.com/en/webinar/462138/1090629?_its=JTdCJTIydmlkJTIyJTNBJTIyNWM0MDExYmQtNzA1My00NjVlLWJmMDYtMjUwNzQ5YThjMDgzJTIyJTJDJTIyc3RhdGUlMjIlM0ElMjJybHR+MTY5NTYzNDQ0MX5sYW5kfjJfMTY0NjdfZGlyZWN0XzQ0OWU4MzBmMmE0OTU0YmM2ZmVjNWMxODFlYzI4Zjk0JTIyJTJDJTIyc2l0ZUlkJTIyJTNBNDAxMzElN0Q=

Casandra Worthy spricht über 3 Schritte für mehr persönlichen Change Enthusiasm: http://trustedleadershow.libsyn.com/ep-90-cassandra-worthy-on-the-3-step-strategy-for-change-enthusiasm

Der Beitrag 5 neugierige Fragen gegen Change-Fatigue erschien zuerst auf coaching-your-change.com.

Wusstest Du, dass maximal 1/3 aller anderen Menschen sich unter Druck genauso verhalten, wie Du? Unter Garantie wird sich also die Mehrheit anders verhalten, aber wie und wieso? Und wovon hängt das eigentlich ab? Wenn Du Change-verantwortlich bist, sind das enorm wichtig Fragen. Triffst Du zu Beginn der Transformation falsche Annahmen, erzielst Du mit Deinen Bemühungen nur Teilerfolge. Willst Du den Anpassungsprozess für alle gestalten, muss Du 4 wichtige Ebenen im Blick behalten! Wie Dir das gelingt, schauen wir uns hier an!

Kennst Du Deine persönliche Verhaltenspräferenz?

Vielleicht hast Du das auch bei Dir selbst schon einmal beobachtet: Du hast eine bestimmte Art, Deine Routinearbeiten zu erledigen, doch unter Druck arbeitest Du auf einmal anders. Vielleicht kannst Du durch den Druck besser fokussieren und arbeitest effizienter – vielleicht behindert Dich der Druck in der Konzentration und Du bekommst Kopfschmerzen, wirst langsamer.

Jeder von uns geht ein wenig anders mit Veränderungen um. Je nach dem, was uns wichtig ist, wo unsere Stärken liegen, was unsere Fähigkeiten begünstigt und was wir schon für Erfahrungen gemacht haben. Unser Gehirn ist darauf trainiert, uns in unserem Optimum zu halten. Jede Veränderung ist daher zunächst eine Gefahr und potentielle Verschlechterung und wird von unserem Gehirn aktiv bekämpft. Der effektive Weg zur Veränderung führt daher nur über die Ansprache der für unser Gehirn entscheidenden „Türöffner“. Doch welche sind das?

Studien im Zusammenhang mit dem PRISM System zur Identifikation von Verhaltenspräferenzen, haben belegt, dass wir Menschen im wesentlichen vier unterschiedliche Verhaltenspräferenzen ausgeprägt haben: Leistungsstärke, Vielseitigkeit, Präzision und Anpassungsfähigkeit.
Mit jedem dieser Profile sind unterschiedliche Bedürfnisse verbunden, das heißt, je nach Profil reagiert unser Gehirn auf unterschiedliche „Türöffner“.

Ist unsere Verhaltenspräferenz Leistungsstärke, dann sind wir vom Typ her direkt, entschlossen, willensstark und ergebnisorientiert. Wir werden durch Logik überzeugt, nicht durch Emotionen. Um im Change aktiv zu werden, brauchen wir das Bild vom großen Ganzen und einen guten Grund. Danach gehen wir die Veränderungen aufgabenorientiert an. Doch die PRISM Studien haben ergeben: Dieses Präferenz haben nur 12% von uns.

Bist Du vom Typ her kontaktfreudig, lebhaft, optimistisch und überzeugend, dann präferierst Du vermutlich Vielseitigkeit. Für Dich ist das Bild vom großen Ganzen ebenso relevant, wie die Beziehungen zu andern Menschen. Dir sind die persönlichen Ideen und Geschichten anderer in dieser Veränderung wichtig. Du willst wissen, wie der Change Deine Arbeit mit anderen verbessern und Spaß machen kann. Laut PRISM-Studien haben 33% von uns dieses Präferenzprofil.

Ebenfalls 33% wählen als Verhaltensstrategie die Anpassungsfähigkeit. Sie sind ausgeglichen, hilfsbereit und taktvoll. Ihr Verhalten richtet sich an den Beziehungen zu anderen Menschen aus und an Daten. Sie müssen wissen, wie sie den Change für die anderen konkret unterstützen können. Und sie brauchen Daten. Daten helfen ihnen, den Sinn und die Erfolgswahrscheinlichkeit des neuen Verhaltens zu verifizieren und effektiv beizutragen.

Und viertens wählen 22% von uns Präzision als ihre Verhaltensstrategie. Dies sind oft analytische, zurückhaltende und systematische Menschen, die sowohl daten-, als auch aufgabenorientiert sind. Sie neigen dazu, Veränderungen zunächst abzulehnen, bis ihnen ein guter, datengestützter Grund präsentiert wird, der diesen Change befürwortet. Sie werden sich aktiv beteiligen, wenn sie eine klare Rollenbeschreibung erhalten und die gegenseitigen Erwartungen geklärt sind. Vollendete Tatsachen lehnen sie ab.

Was heißt das jetzt für Deine blinden Flecken im Stakeholder Management?

Es ist wichtig, Dein eigenes Präferenzprofil zu kennen, damit Du erkennst, welche Dinge für Dich normalerweise nicht wichtig wären. DIES sind Deine blinden Flecken, denn sie sind wichtig für andere. Wenn wir als Führungskraft oder Change Enabler diesen Change beispielsweise mittels Leistungsstärke, also rein rational und aufgabenfokussiert führen und umsetzen, werden wir 88% unserer Mitarbeitenden und Kollegen*innen nicht erreichen! Ihr Gehirn wird sich diesem Ansatz nicht öffnen. Mit der Präferenz für Leistungsstarke würden wir intuitiv die Beziehungsebene und die Detailebene ausser Acht lassen, weil wir es nicht bräuchten. Genau das sind hier also unsere blinden Flecken.

Deine Strategie gegen blinde Flecken im Stakeholder Management: Bewusst alle 4 Präferenzprofile bedienen!

1. Erschaffe das Bild vom großen Ganzen! 45% der Menschen, brauchen zur Veränderung einen Blick auf das große Ganze und wollen die Zusammenhänge verstehen. Stelle sicher, dass Du das große Ganze erklären und bei Bedarf mehr Kontext geben kannst! Es ist wichtig, dass Du Dich in der Historie Deiner Stakeholder und den Gründen für die anstehenden Veränderungen auskennst. Erläutere die Hintergründe! Woher kommt der Veränderungsbedarf? Was ist das Ziel? Wie wird es die Arbeit aller erleichtern oder verbessern? Welche Rolle spielen Deine jeweiligen Stakeholder darin? Fehlt Dir da etwas, dann frage Deine Stakeholder direkt und binde Sie aktiv mit ein. So stellst Du sicher, dass jeder den Zusammenhang zwischen seinen Aufgaben und dem großen Bild erkennen kann!
2. Achte auf die Effekte auf der Beziehungsebene! 66% der Menschen sind die Beziehungen zu anderen besonders wichtig. Diese zu verlieren oder zu verändern ängstigt sie. Behalte die Beziehungsebene zwischen den Stakeholdern im Blick. Hier können auch persönliche Sympathien eine wichtige Rolle spielen. Gehe darauf ein, wie sich die Veränderung auf Kontakte und Zusammenarbeit auswirken könnte. Finde heraus, welche Beziehungen Deinen Stakeholdern wichtig sind und warum! Fordere Deine Stakeholder auf, die optimale Zusammenarbeit in und nach der Veränderung mitzugestalten. Stärke Beziehungen und Zusammenarbeit wo möglich!
3. Stelle Daten zur Verfügung! 55% der Menschen in Deinem Umfeld orientieren sich in ihrem Handeln an Daten. Daten können das Vertrauen in das Vorhaben stärken und in der Umsetzung Sicherheit und Orientierung geben. Erläutere, welche Kennzahlen eine positive Veränderung belegen würden und nutze diese immer wieder während des Change Prozesses, um den Bezug zum Ziel zu stärken und Vertrauen aufzubauen. Und stelle sicher, dass Deine Stakeholder Zugang zu diesen Daten haben. Lege bei Bedarf zusätzliche Werte oder KPIs fest, an denen ihr den Fortschritt eurer Change Initiative messen könnt. Sie sollten geeignet sein, den Effekt der Change Aktivitäten zu belegen und das Vertrauen in die Initiative weiter zu stärken.
4. Plane Aufgaben im Detail! 34% der Menschen ziehen es vor, sich einer Veränderung aufgabenorientiert zu nähern. Achte deshalb darauf, allen Stakeholdern einen Rahmen zu geben, in dem sie sich aktiv beteiligen können. Für einige sind „kreative Prozesse“ zu unspezifisch und eher beängstigend. Sie haben ein Bedürfnis nach mehr Struktur. Ein Zeitplan und detaillierte Aufgaben geben hier Orientierung und Sicherheit. Finde einen Weg, auch die Kreativ-Prozesse mit Teilzielen zu versehen und zeige auf, wie erste Ergebnisse weiter verarbeitet und getestet werden sollen. Beteilige Deine Stakeholder an der Festlegung und Formulierung der Aufgaben. So erzielst Du einen tragfähigen Aktionsplan und beugst Missverständnissen vor. Wichtigkeiten und Abhängigkeiten können gemeinsam besprochen und gemeistert werden.

Fazit

Ein bewusstes Bedienen der vier Bedürfnisfelder hilft Dir, über Deine eigene Change-Bewältigungsstrategie hinaus zu denken und blinde Flecken zu vermeiden.
Die an Leistungsstärke orientierten Stakeholder werden es schätzen, wenn Du neben den Details immer wieder auf das große Bild referenziert und sie zum richtigen Zeitpunkt befähigst, ihren Beitrag zu leisten. Das kann ein Training sein oder ein bestimmter Auftrag und Handlungsspielraum zur richtigen Zeit. An Vielseitigkeit orientierte Stakeholder sind an den Effekten auf das Gesamtsystem interessiert. Für sie ist wichtig, sich die Veränderungen aus der User-Perspektive anzuschauen. Sie wollen verstehen, wie einzelnen Akteure miteinander arbeiten und gemeinsam eine Veränderung bewirken. Stakeholder, die auf Anpassungsfähigkeit setzen, brauchen weniger das große Bild, sondern konkrete Informationen zu den Auswirkungen auf die eigene Tätigkeit. Alle Funktionalitäten oder short-cuts, die durch den Change hinzugewonnen werden können, sind für diese Stakeholder besonders interessant und können diese Gruppe aktivieren. Stakeholder, die sich über Präzision der Veränderung nähern, müssen wissen, dass alles Hand und Fuß hat, gut geplant wird und auch zu Ende geführt wird.
Gerade bei großen Transformationen, in denen sich neue Ideen erst entwickeln, ist es wichtig, auf die fundierten Grundlagen zu achten: warum das angestoßen wird, welcher Effekt gewünscht wird und welche Beispiele oder Erfahrungen diese Initiative inspiriert haben. Eine regelmäßige Überprüfung der positiven Effekte – qualitativ oder quantitativ – gibt auch in einem kreativen Prozess Orientierung und Sicherheit.

Links zu hilfreichen Tools oder Downloads

Mehr über das psychometrische Testverfahren zur Bestimmung der Persönlichkeitstypen findest Du hier: https://www.surepeople.com/community/blog/2018/06/13/surepeople-prism-psychometric-testing/

Die Forschung die zu diesem Ansatz geführt hat, findest Du hier:
https://www.prismbrainmapping.com/downloads/Creating_the_PRISM_Measurement_Scales_Sept_2020.pdf

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Data Science und digitale Prozesse bieten enorme Möglichkeiten, Transformationen und Anpassungsprozesse in Echtzeit zu begleiten und maximal wirksam zu unterstützen. Und mit jedem Schritt der digitalen Transformation kommen mehr Möglichkeiten hinzu. Dadurch entstehen auch neue Ansätze und Chancen für Change Management Strategien und Methoden.

Das „Sense and Response“-Modell

Pinaki Chakladar, Senior Managing Consultant bei IBM, legt besonderen Wert auf das „Sense and Response“-Modell, dass der Sammlung und Verarbeitung relevanter Daten zugrunde liegt. Sein Fokus auf die Wahrnehmung individueller und situationsabhängige Bedürfnisse der Stakeholder kann radikal verändern, wie wir in Zukunft Transformationen begleiten. Er bricht durch diesen Data Science Ansatz mit vielen traditionellen Change Management Modellen. Das Modell verwendet Design-Thinking-Prinzipien (basierend auf Stakeholder-Personas) und agile Programm-Methoden, um einen Rahmen für das Veränderungsmodell zu schaffen. Es ist speziell auf die Erfahrungen der Stakeholder im Verlauf des Veränderungsprozesses ausgerichtet und nutzt fortschrittliche Analytik und Datenwissenschaften.

Ein Grundpfeiler dieses neuen Veränderungsmodells ist die mutli-channel Datenanalyse. Sie beruht darauf, den Stakeholdern digital „zuzuhören“ und so die Stimmungen der Mitarbeiter, Vertriebspartner und Kunden zu erfassen. Im vorgestellten Beispiel werden Social Media Kommentare, Hotline-Anfragen und die Nutzung der Trainingsvideos ausgewertet. Auch Details, wie das Anhalten und Wiederholen der Trainingsvideo wird mit einbezogen. Auf dieser Grundlage werden die Interessen und Hilfsmittel eines breiten Spektrums von Stakeholdern analysiert. Das Data Science Modell nutz kontinuierlichen Messungen, um den Change Plan in Echtzeit an die Bedürfnisse der Stakeholder anzupassen. Pinaki Chakladar erreicht dadurch schnellere und optimierte Transformationsergebnisse für seine Kunden. Aktuell wird dieses Modell erfolgreich im Rahmen eines digitalen Transformationsprogramms in einem der größten Chemie- und Erdölunternehmen Indiens eingesetzt.

Der Weg hin zu einer datenbasierte Unternehmenskultur

Unternehmen, in denen die digitale Transformation schon weiter fortgeschritten ist, denken bereits laut über eine datengesteuerte Strategie, eine datengesteuerte Entscheidungsfindung nach. Spätestens dort fällt der kleine Unterschied zwischen „datengesteuert“ und „datengestützt“ ins Gewicht! Eine Diskussion entbrennt über das akzeptable Mass an Datenhörigkeit, mögliche Datenmanipulation und die sinnvolle Berücksichtigung der menschlichen Erfahrungen und Kompetenzen. Es stellt sich die Frage, wieviel datengesteuertes Verhalten wir in unserem Unternehmen insgesamt für gut heißen und an welcher Stelle. Die Meinungsbildung hierzu hängt direkt mit den Digitalisierungsgrad des privaten und sozialen Umfeldes zusammen und ist somit eine Frage der Gesellschaft. Alan Bostakian, Chief Consulting Officer bei Intelligent Organization, hat die Diskussion zur „datengesteuerte Unternehmenskultur“ im Rahmen von Data Science im Change einmal genauer unter die Lupe genommen.

Eine Kultur entwickelt sich nicht auf Knopfdruck oder top down! Es ist eine gemeinsame Reise, diese Kultur zu entwickeln. Sie orientiert sich an dem Verhalten, das allgemein akzeptiert und geschätzt wird. Und: unsere Change-Management-Praxis spielt auf dieser Reise eine wichtige Rolle. Eine datengesteuerte Kultur bringt dem Unternehmen nur dann Vorteile, wenn die Beschäftigten auch die Fähigkeit und Erlaubnis besitzen, sie zu leben.

In datengesteuerten Unternehmenskulturen ist „Data Democracy“ von entscheidender Bedeutung. „Data Democracy“ bedeutet den vollen Zugriff auf die erhobenen Daten für alle Beschäftigen, damit sie dem kollektiven Schwarmwissen jederzeit und aus jeder Perspektive zur Verfügung stehen. Dahinter steht also ein dezentraler, agiler Gedanke bei nur geringer hierarchischer Kontrolle. Doch um den optimalen Nutzungsgrad von Data Science im Unternehmen zu erreichen, braucht jeder Beschäftigte die Fähigkeit, die Daten auch dem Bedarf entsprechen abzurufen und nach Perspektiven zu filtern. Zudem braucht es die kognitive Fähigkeit, die Daten so miteinander in Beziehung zu setzen und zu interpretieren, dass daraus handlungsorientierte Schlussfolgerungen entstehen. Da sind wir noch nicht! Die Kompetenz zum Lesen und Auswerten von Daten ist bisher nur unzureichend vorhanden. Ganz klar ein Future Skill, den jedes Unternehmen ausbauen sollte!

Capgemini’s aktuelle Change Studie zeigt, dass datengestütztes Change Management den Transformationserfolg signifikant verbessert.

Die ganze Studie lesen!

Die Visualisierung von Data Analytics im Change ist Key!

Gerade wenn es um neu eingeführte Produkte, Services oder Tools geht, kann eine umfassende Daten-Analyse uns helfen, mehr über das Nutzerverhalten von Kunden und Mitarbeitenden zu erfahren. Die Daten können sowohl Probleme als auch Best Practices sichtbar machen. Doch sichtbar heißt noch nicht gleich verständlich. Oft stehen wir eher vor einem Datendschungel oder schauen auf die immer gleichen Balken und Kreisdiagramme. Im Change Management sind allerdings andere Informationen interessant.

Wir wollen wissen, wo die Dinge im Fluss sind oder wo es stockt. Zu welchem Thema wird besonders oft Hilfe nachgefragt? Welche Dinge sind leicht und intuitiv zu benutzen, so dass die Mitarbeitenden und Kunden sich durch diese Neuerung unterstützt fühlen. Sandeep Bhat, EVP-Products bei Gramener Inc., ist Experte für erfolgreiche Visualisierung von Data Science im Change. Die Kommunikation seiner IT Projekte stützt sich auf die gezielte Visualisierung von Datenströmen und Volumen. Er nutzt die Tatsache, dass die Aufnahme von Daten durch das menschliche Auge anders im Gehirn verarbeitet wird, wie die Aufnahme durch das Gehör. Menschen können mit den Augen komplexe Situationen extrem schnell erfassen und analysieren. Wir tun es jeden Tag im Straßenverkehr, wenn wir unsere Arbeit erledigen oder andere Menschen beobachten. Die nackten Daten können manchmal schwierig zu interpretieren sein, aber das richtige Bild kann die Daten UND die dahinter liegenden Informationen offenlegen.

Mittels dieser Grafik konnte ein Support Center zeigen, dass die enorm langen Durchlaufzeiten ihrer Service Request nicht darin begründet sind, dass die Prozesse schlecht sind oder zu lang. Das Problem dieses Centers lag darin, dass das Kundenproblem nicht richtig verstanden wurde. Hier wurden fertige Lösungsvorschläge vom Kunden immer wieder als nicht hilfreich zurückgewiesen. Das Team fokussierte sich konkret auf diese Schwachstelle und konnte die Durchlaufzeiten kurzfristig enorm verbessern.

Für die Kommunikation unserer Changeprojekte ist also eine gute Visualisierung dessen, was es zu verändern gilt, unerlässlich. So können aus Daten → Erkenntnisse und aus Erkenntnissen → kollektives Wissen entstehen. Auf Basis des so gewonnenen Wissens können viele Stakeholder zur Problemlösung aktiviert werden, um Veränderungen gezielt und zügig herbeizuführen.

Fazit:

Mit dem Einsatz fortschrittlicher sozialer Analytik und künstlicher Intelligenz (KI) entstehen enorme Möglichkeiten, besser und schneller zu transformieren. Wir könnten durch Hinzunähme von Data Science leicht zwischen einem systemorientierten Ansatz und einem personalisierten Change-Ansatz wechseln. Das würde auf natürliche Weise agile, iterative Transformationsprogramme unterstützen und somit auch die Evolution hin zu einem kontinuierlichen Wandel in Unternehmen. Doch der nutzbringende Einsatz umfassender Datenerfassung hängt massgeblich davon ab, wir schnell wir in Unternehmen die Fähigkeit ausbauen können, diese Daten zu lesen, zu visualisieren und zu interpretieren. Im Prinzip bedeutet es für die Beschäftigten, eine ganz neue Sprache zu erlernen, zu lesen, zu sprechen und zu visualisieren! Und diese Fähigkeiten scheinen unverzichtbar, angesichts der steigenden Menge an verfügbaren Daten, der Notwendigkeit, sich vor Fehlinformationen zu schützen und mit immer komplexer werdenden Zusammenhängen kompetent umzugehen.

„Wir versuchen, durch die Augen zu beeinflussen, was wir der Öffentlichkeit durch ihre wortfesten Ohren nicht vermitteln können!“

Florence Nightingale

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Eines ist offensichtlich: Wir müssen lernen, besser und schneller zu transformieren!
70% aller Veränderungsprogramme erreichen nicht das gewünschte Ziel – immer noch! Egal ob wir Deloitte, Bain & Company, KPMG, BCG oder Capgemini fragen, diese Zahl erscheint seit Jahren immer wieder in den Umfragen. Doch was sind die Ursachen für den Misserfolg von Transformationen? Allein im Jahr 2022 gingen dadurch in der digitalen Transformation 900 Billionen US-Dollar verloren (Forbes Technology Council). Werden wir denn gar nicht besser? Nein, es scheint, wir werden schlechter! Porsche Consulting weist in ihrer jüngsten Studie aus, dass nur noch 20% der deutschen Firmen ihre strategischen Transformationsziele erreichen. In den Bereichen Transport, Mobilität & Logistik, im öffentlichen Sector & der Infrastruktur und in der Technologie- & Telekommunikationsbranche liegt die Erfolgsquote bei maximal 15%. Bei digitalen Transformationen verfehlen sogar 94% ihr Ziel! Warum ist das so?

Im öffentlichen Sektor ist das einzuhaltende Regelwerk enorm anspruchsvoll, umfängliche und ganzheitliche Reformen brauchen Jahre. Zudem ist im kaum einem anderen Sektor so wenig Spielraum innerhalb begründeter Rahmenbedingungen gegeben. Immer ist mit Rechtsfolgen zu rechnen. Wo ist hier die Energiequelle für Engagement, der Spielraum für Empowerment und agile Arbeitsweisen?

In der Technologie und Telekommunikationsbranche liegt es an der unglaublichen Geschwindigkeit, mit der Neues entwickelt wird, Altes dementsprechend obsolet. Die Anpassungszyklen dauern zu lang. Setzen wir auf ein heute modernes Pferd, ist es zum Zeitpunkt der Implementierung schon ein alter Hut. Je größer das Unternehmen, desto umfassender die Anpassungsprogramme. Doch Zeit ist mittlerweile der entscheidende Faktor! Startups erobern mit neuen Ideen den Markt, sind klein, leicht und agil und haben ihr Business Modell von Anfang an auf Anpassungen ausgelegt. Der Markt ist enorm in Bewegung. Hier geht es nicht mehr darum, DAS Transformationsprogramm umzusetzen. Hier geht es darum, eine ganz neue Kultur der fortwährenden Anpassung zu leben. Wir müssen also den Ursachen für den Misserfolg von Transformationen auf den Grund gehen!

6 Ursachen für den Misserfolg von Transformationen

Egal in welcher Branche Du unterwegs bist: Es gibt ein paar Faktoren, die jede noch so gut gewollte Transformation ins Wanken bringen. Auf diese auf 6 Ursachen solltest Du achten, um Schwachstellen rechtzeitig zu erkennen und zu beheben:

• Mangelnde Klarheit der Vision
  Wenn Unternehmen nicht genau erklären können, warum eine Veränderung nötig ist und was sie mit der Transformation erreichen wollen, ist es nahezu unmöglich, den Transformationsprozess erfolgreich zu gestalten oder gar andere dafür zu aktivieren. Hier ist kein kurzfristiges Gewinnstreben gefragt, sondern eine Vision, der Menschen folgen wollen, auch wenn es Anstrengung bedeutet. Wer die beabsichtigte Wirkung durch die Transformation nicht kennt, kann sich nicht wirksam einbringen. Wer nicht beurteilen kann, ob sich das angestrebte Ziel lohnt, wird sich und sein Engagement zurückhalten.
• Unzureichende Führungsunterstützung
  Eine der Hauptursachen für das Scheitern von Transformationsprogrammen ist ein Mangel an Engagement und Unterstützung seitens der Führungsebene. Wenn Führungskräfte nicht aktiv den Wandel vorleben, klare Ziele setzen und Einigkeit demonstrieren, fehlt es an Richtung und die Initiative gerät ins Stocken. Konkurrierende Ziele und Prioritäten sind Gift für jeden Transformationsprozess und eine Verlangsamung, die sich die meisten Unternehmen nicht leisten können. Zudem führen konkurrierende Ziele zu einem Mangel an Ressourcen, die der Transformation zur Verfügung gestellt werden. Ein knappes Budget, unzureichendes Personal oder ein unrealistischer Zeitplan werden Glaubwürdigkeit kosten und den Wandel verlangsamen und vermutlich nicht zum gewünschten Ziel bringen.
• Fehlende Anpassungsfähigkeit
  Digitale Transformation erfordert Agilität und die Fähigkeit, sich schnell an veränderte Umstände anzupassen. Wenn Unternehmen zu starr sind, starre Prozesse haben oder Schwierigkeiten haben, auf neue Anforderungen zu reagieren, kann dies den Erfolg der Transformation beeinträchtigen. Jedes Unternehmen ist gut beraten, die Balance zwischen Vorgaben und Freiraum zu überprüfen. Was muss unbedingt geregelt werden? Was kann situativ und je nach Anwendungsfall von der operativen Ebene entschieden werden? Wenn es darum geht, schneller zu transformieren, verliert die Kontrolle ganz klar gegen das Vertrauen in die Lösungskompetenz der Belegschaft! Anpassungsfähigkeit braucht kompetente Mittäterschaft!
• Fehlende Kompetenzen
  Bei einer Transformation geht es darum, sich gemeinsam strategisch neu auszurichten, das Business Modell auf seine Resilienz hin zu überprüfen und als Unternehmen neue Fähigkeiten zu erwerben! Welche Fähigkeiten werden langfristig benötigt und daher auch wertgeschätzt? Wie können diese Fähigkeiten erlangt werden? Wird die Kompetenzerweiterung innerhalb des Unternehmens stattfinden oder „Wirft man mich raus, um jemanden einzustellen, der diese Fähigkeiten schon mitbringt?“ Berücksichtigt die Planung der Transformation Zeit zum Lernen oder finden sich die Mitarbeitenden in der Überforderung wieder? Je nachdem, wie Unternehmen mit dieser Frage umgehen, werden sie Hoffnung in die Zukunft freisetzen oder das Alte stärken.
• Kultureller Widerstand
  Transformationen, ob digital oder nicht, erfordert oft einen tiefgreifenden kulturellen Wandel innerhalb des Unternehmens. Dabei geht es nicht nur darum, neue Technologien zu akzeptieren oder Arbeitsweisen anzupassen. Das ist zu kurz gedacht und zu operativ! Transformationen ändern im Wesentlichen die Art und Weise, WIE der Unternehmenszweck erfüllt wird. Wofür werden wir in Zukunft stehen? Welches Verhalten fördert den Erfolg und bringt uns zum Ziel?Wie gehen wir mit alten Routinen um? Die „Reflexe“ der Mitarbeitenden und Führungskräfte sind noch ganz und gar in der alten Welt. Das sich durch neues Verhalten eine neue Unternehmenskultur entwickelt, ist ein Marathon, kein Sprint. Es braucht ein allgemeines Bewusstsein zu den gewünschten Verhaltensweisen und warum diese für jeden einzelnen vorteilhaft sind. UND es braucht konsequente, soziale Reaktionen bei unerwünschtem Verhalten.Gerade unter Druck reagieren wir aus dem Unbewussten heraus, und meist auf der Grundlage alter Erfolgsmuster. Kulturveränderung ist deshalb ein intensiver und anstrengender Prozess, mit vielen konstruktiven Feedback- und Korrekturschleifen für alle Beteiligten.
• Unzureichende Einbindung
  Die Einbindung der Mitarbeiter ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für Transformationen. Wenn die Mitarbeiter nicht aktiv in den Transformationsprozess einbezogen werden, ihre Perspektiven nicht gehört werden, kann dies zu Frustration und mangelnder Akzeptanz führen. Warum auch sollte es anders sein? Menschen sind keine Lemminge! Und Menschen sind ungern das Opfer von Entscheidungen anderer. Den Prozess, sich mit Neuerungen auseinanderzusetzen, sich eine Meinung zu bilden und den eigenen Weg darin zu suchen, können wir nicht abkürzen. Wir verlieren nur Zeit, wenn wir die Mitarbeitenden erst zur Implementierung hin einbinden. Durch diesen Zeitverlust riskieren wir den Misserfolg unserer Transformation!

Schlechte Transformations-Programme schaden dem Unternehmen

Wir konnten in den letzten Jahren beobachten, wie ein Change Programm das nächste ablöste, noch bevor das erste überhaupt Ergebnisse hervorbringen konnte. Und was haben wir dadurch erreicht? Richtig – Frust bei der Belegschaft. Die tägliche Arbeit wurde mit zusätzlichem Aufwand belastet – ohne echte, daraus resultierende Erleichterungen und ohne, dass das versprochene Ergebnis eintrat, denn wir kamen ja gar nicht am Ende an, am versprochenen Zukuntsszenario. Was bleibt ist Ernüchterung, ein angekratztes Vertrauen in die Führungsmannschaft und sinkendes Engagement für die Firmenziele allgemein. „Lass mich man nur meinen Job machen und mein Gehalt nach Hause bringen, mehr will ich nicht – mehr mache ich höchsten noch privat!“ Genauso fühlt und hört sich ein Misserfolg in der Transformation an.

Unternehmen brauchen dringend mehr Veränderungskompetenz

Aus den Ursachen des Misserfolg von Transformationen zu lernen, ist ein erster Schritt. Doch das wird nicht reichen, um in Zukunft besser und schneller zu werden. Was wir in allen Branchen brauchen, ist eine neue Einstellung zur Veränderung!
Zu jeder erfolgreichen Transformation gibt es eine Change Management Strategie, die durch Kommunikation, Beteiligung und Umsetzungsbegleitung die Akzeptanz der angestrebten Veränderungen sicherstellt. Und diese Strategie braucht es auf Unternehmensebene ab der ersten Stunde der Transformation. Es braucht Change Enthusiasten, die neugierig sind, Fragen stellen, Möglichkeiten ausloten – ohne dabei den Wert des bisher Erreichten zu schmälern. Wir brauchen Menschen, die Aufbruchstimmung erzeugen können, Zuversicht verströmen und andere zum „Neu Denken“ ermutigen. Und wir brauchen eine deutlich erhöhte Veränderungskompetenz auf allen Führungsebenen, um genau diese Stimulatoren der Veränderung zu unterstützen und auf ein abgestimmtes Ziel hin auszurichten. Unternehmen der Zukunft, die sich schnell anpassen können, sind lernorientiert. Sie schaffen eine Kultur der Weiterentwicklung, in der Mitarbeiter ihr Wissen erweitern, aus Fehlern lernen, neue Fähigkeiten entwickeln und Best Practices teilen. Dies zusammen mit der Befähigung und Erlaubnis, eigene Entscheidungen treffen zu dürfen, macht Unternehmen schneller und besser anpassungsfähig.

Damit Du herausfinden kannst, wie hoch die Erfolgsaussichten für die Transformation in Deinem Unternehmen sind, habe ich Dir diesen kurzen Fragebogen zusammengestellt. Damit kannst Du überprüfen, ob es bei euch Schwachstellen gibt, die einen Misserfolg der Transformation wahrscheinlich machen!

Hier geht’s zum Schwachstellen-Finder! Brauchst Du es auf Englisch? Dann klicke hier!

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Zack, und schon habe ich mich dabei ertappt, wie ich etwas abwerte, was doch aus gutem Grund viele Jahre funktioniert hat. Grund genug, sich das Thema Top Down Entscheidungen noch einmal genauer anzuschauen!

Die Vor- und Nachteile von Top Down Entscheidungen im Change Prozess

Als Change Expertin werbe ich dafür, Menschen einzubinden, sie frühzeitig zu informieren, die Meinungsbildung bewusst zu fördern und sie dann an der Gestaltung der besten Lösung zu beteiligen. Gemeinsam getragene Lösungen sind immer noch auf das gleiche Ziel ausgerichtet und zudem effektiv und nachhaltig. Hier investieren wir etwas mehr Zeit in den Veränderungsprozess, um am Ende ein deutlich belastbareres Ergebnis zu erreichen. Natürlich ist das auf den ersten Blick mit „Top down“ Entscheidungsprozessen schwer zu machen.

In Veränderungsprozessen bringen Top-Down-Entscheidungen bestimmte Nachteile mit sich:

1. Mangelnde Beteiligung und unzureichende Herleitung der Notwendigkeit zur Veränderung führt zu einer geringeren Akzeptanz des Wandels und zu einer geringeren Bereitschaft, den neuen Prozessen oder Verfahren zu folgen. Warum? Weil die Bedenken der Mitarbeitenden nicht beachtet und ihre operative Erfahrung nicht genutzt wurde.
2. Eine geringere Akzeptanz des Wandels führt unweigerlich dazu, dass die Mitarbeitenden versuchen, ihren einfachsten Weg in dieser neuen Welt zu finden und das endet oft in Schattenprozessen und Workarounds. Das macht das Unternehmen intransparent und die Energie der Mitarbeitenden wird entgegen der angestrebten Lösung aufgewendet. So kommen wir nicht zum Ziel.
3. Das Unternehmen ist unflexibel. Da die Mitarbeitenden nicht dazu aufgefordert sind, proaktiv mitzudenken, kann oft nicht schnell genug auf Veränderungen oder unvorhergesehene Ereignisse reagiert werden. Doch das wird in Zukunft immer wichtiger.
4. Die Leistungsbereitschaft sinkt, weil die Mitarbeitenden keine Kontrolle über den Wandel haben und ihre Meinungen und Ideen nicht berücksichtigt werden.

Top-Down-Entscheidungen können im Change also zu Problemen führen, die den Erfolg des Wandels gefährden. Doch eben nicht nur, es gibt auch diverse Vorteile, die es nicht zu verlieren gilt:

1. Effizienz: Top-Down-Entscheidungen können schnell und effizient getroffen werden. Dies kann dazu beitragen, den Wandel schneller umzusetzen und die Auswirkungen auf das Unternehmen und die Mitarbeitenden zu minimieren.
2. Eine klare Vision für den Wandel: Da die Entscheidungen von oben getroffen werden, gibt es eine gemeinsame, Vision für den Wandel, gefolgt von klaren Anweisungen, die den Mitarbeitenden helfen, zu verstehen, was von ihnen erwartet wird und wie der Wandel umgesetzt werden soll.
3. Eine stabile und konsistente Umsetzung des Wandels: Entscheidungen und Anweisungen von oben fördern eine einheitliche Vorgehensweise. Dies trägt dazu bei, Verwirrung und Unsicherheit unter den Mitarbeitenden zu minimieren.

Können wir das Beste des „Top down“-Ansatzes nutzen und trotzdem die Nachteile vermeiden?

Ja! Und das müssen wir sogar, wenn wir unser Unternehmen zukunfts-fit halten wollen!

Um unser Unternehmen effizient und effektiv durch eine Phase der Veränderung zu führen, brauchen wir bis zu einem gewissen Maße Top-Down-Entscheidungen im Change Prozess. Sie liefern die nötigen sicheren Rahmenbedingungen, in denen sich die partizipativen Prozesse der nachhaltigen Veränderung entfalten können! Wenn die Vision hinter der Transformation mit klaren Zielen belegt und sorgfältig kommuniziert wird, gibt es der Belegschaft eine klare Richtung vor. Das schafft Orientierung! Ebenso liefert ein konsistenter Prozess für die Umsetzung, einen stabilen Rahmen, indem Beteiligungsprozesse stattfinden können. Sie ermöglichen uns, die Schwarmintelligenz des Unternehmens auf eine strukturierte Art für das Lösungsbild einzusetzen.

Fazit:

Wenn wir uns den Herausforderungen von Morgen stellen wollen, muss die Einbindung der Mitarbeitenden in unsere Entscheidungs- und Veränderungsprozesse zur Routine werden.

Es geht nicht darum, ab morgen alles basis-demokratisch zu entscheiden. Im Wesentlichen geht es um zwei Dinge: gegenseitigen Respekt & kollektives Wissen.
Ja, wir brauchen weiterhin ein gewisses Mass an Top Down Entscheidungen im Change Prozess, weil sie vielen Mitarbeitenden die nötige Sicherheit geben, bevor sie selbst aktiv werden. Das Zauberwort für Führungskräfte lautet: MUT. Mut, sich als Top Führungskraft nur auf die Rahmenbedingungen zu konzentrieren. Mut, nicht alles unter Kontrolle zu haben. Und Mut, sich dem partizipativen Prozess anzuvertrauen, ohne zu Wissen, was das Ergebnis sein wird.

Was wir dadurch gewinnen:

1. Wir gewinnen Zeit. Wenn die Mitarbeitenden frühzeitig informiert sind und am Lösungsprozess teilhaben, können sie sich mit dem Thema umgehend auseinandersetzen, darauf einstellen und Vorbehalte abbauen.
2. Wir erarbeiten eine tragfähige, akzeptierte Lösung. Informierte Mitarbeitende können sich durch fachspezifische Fragen und Hinweise in die Diskussion einbringen, helfen, Fehler zu vermeiden und eine tragfähige Lösung zu entwickeln. Das Unternehmen kann so sein Schwarmwissen nutzen und erhöht gleichzeitig die Change auf eine akzeptierte Lösung.
3. Wir steigern unsere Arbeitgeberattraktivität. Dieser Prozess als etabliere Routine und Element der Unternehmenskultur demonstriert die Wertschätzung aller Beteiligten und ist Kennzeichen eines attraktiven Arbeitgebers.

Meine Empfehlung für Führungskräfte in Change und Transformation:

1. Habe den Mut, die Kontrolle aus der Hand zu geben!
2. Gebe ein klares Zielbild vor!
3. Beteilige große Gruppen an der Lösungsfindung!
4. Steuere den Beteiligungsprozess und nicht die Details der Lösung!

Wenn Du Dich dazu näher austauschen möchtest, zu Deiner aktuellen Situation ein paar Anregungen gebrauchen kannst oder gern für einen kurzen Zeitraum einen Sparringspartner für Dein Transformationsprogramm hättest, dann nimm gern Kontakt auf!

QUICK-FIX – In nur 90 Minuten einen großen Schritt weiter in Deinem Change Projekt!

CHANGE COACHING – Deine Expertin auf der Schulter! In 6-7 Sessions begleite ich Dich durch Deine Change Herausforderungen.

Um das Thema zu vertiefen, kann ich Dir folgende Links empfehlen:

Link zum „Hearconomy“-Podcast Interview mit Prof. Dr. Anneloes Raes zu den Ergebnissen ihrer Studie.

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