Engagement und Motivation zwischen Burnout und Quiet-Quitting

Engagierte Mitarbeitende haben Lust an Leistung und Erfolg. Gern setzen sie sich für die größeren Ziele des Unternehmens ein, auch wenn es über ihre formale Rolle hinaus geht. Und es macht ja auch Spaß! Wir sehen den Erfolg unseres Einsatzes, können zu etwas Wichtigem beitragen, werden gesehen. Wir können uns herausheben aus der Masse und verbessern so unsere Karrierechancen und Zukunftsaussichten im Allgemeinen.

Diese Ansichten waren vor 15 Jahren noch weit verbreitet. Sätze wie: „Karriere wird nach 17 Uhr gemacht.“ und „Ohne Aus­landsjahr kommt man später nicht weiter.“ gepaart mit entsprechenden Anreizsystemen wie dem individuellen Bonus, der größeren Sichtbarkeit, dem Einsatz in besonderen Projekten, dem dadurch erheblich größeren Netzwerk waren motivierend und energetisierend zugleich.
Viele Unternehmen haben ihr Anreizsystem und Wertschätzungsmodell auf Leistung und besonderen Einsatzwillen aus­ge­legt. Und zum Teil wird die extra-Performance sogar in die verfügbaren Ressourcen mit einkalkuliert. Projekte gehen teil­weise von 100% Arbeitseinsatz pro Person aus, Administratives oder ad-hoc Problemlösungen kommen „on top“.

Die Rechnung geht immer noch auf, solange die Bedürfnisse der Mitarbeitenden wie soziale Anerkennung, finanzielle Freiheit und Zugehörigkeit dadurch erfüllt werden. Laut statistischem Bundesamt haben 2021 zwölf Prozent der arbeitenden Bevöl­ke­rung Überstunden geleistet. 4,5 Millionen Menschen haben also mehr geleistet als die Arbeitsplatzbeschreibung vorsieht. Doch dieses System hat seine Schattenseiten. Laut Gallup Engagement Index ist das Burnout-Risiko, von 2018 bis 2021 um 12% gestiegen.

Burnout

Schwierig wird es in dem Moment, wo trotz großen persönlichen Einsatzes diese Bedürfnisse nicht mehr befriedigt werden. Vielleicht bleibt die Wertschätzung aus, weil ein anderer Kollege im Vordergrund gesehen wird. Vielleicht kommt es zu un­er­war­te­ten Problemen, dadurch zu erhöhtem Druck, Stress und Misserfolg. Dann bricht das Kartenhaus zusammen. Wenn die Ausführung unserer Rolle in der Organisation auf unsere gesamte Person übergreift und Stress und Negativität auf unser gan­zes Selbstbild durchschlagen, sind gesundheitliche Beeinträchtigungen zu erwarten. Genau dort entsteht dann Burnout. Der Wunsch, es noch hinzubekommen fordert all Deine Aufmerksamkeit und Lebensenergie. Du siehst den Burnout nicht kommen, hast dafür gerade keine Antennen frei und auf einmal sitzt Du drin. Nichts geht mehr. Der Weg daraus ist lang.

Trendwende

Die Bedürfnisse der Erwerbstätigen verändern sich. Unternehmen arbeiten in den letzten Jahren verstärkt den Sinn ihrer Tätig­keit heraus. Das ökologische Gesamtkonzept gewinnt an Bedeutung. Die Sensibilität für wertschätzende Behandlung ist enorm gewachsen. Dies hat unter anderem die Generation Z in ihren Werten sehr klar verankert. Beziehungswörter waren in vergangenen Jahr ein Hauptkündigungsgrund der Mitarbeitenden. Die jüngeren Generationen wollen keine Überstunden mehr machen, sich nicht im Job verausgaben und 40 Jahre in ein und demselben Betrieb arbeiten. Die körperliche und phy­sische Gesundheit steht heute viel stärker im Fokus.

Arbeit verliert ihren Stellenwert. Der Faktor Familie hat ihr längst den Rang abgelaufen. Dazu kommen gesellschaftsrelevante Themen wie Entschleunigung oder der Trend, Grenzen zu setzen. Diese Punkte beschäftigen besonders junge Angestellte. Doch nicht nur sie besinnen sich auf andere Werte. Auch Mitarbeitende in der Lebensmitte erfahren durch Umstände wie die Geburt eigener Kinder, Krankheit, Trennung oder auch Krisen wie die Corona-Pandemie neue Schwerpunkte. Motivierte Ar­beits­kräf­te suchen vermutlich auch deshalb nach flexiblen Arbeitsmodellen, um Fähigkeiten, Interessen und Werte besser in Einklang zu bringen. Der flexible Wechsel zwischen den Themen und Aufgaben könnte das Energieniveau und die physische und mentale Gesundheit langfristig besser stabilisieren.

Quiet-Quitting – Abgrenzung zwischen Rolle und Person

Abgrenzung und Trennschärfe sind heute enorm wichtig. Mitarbeitende, die nicht die Karriere, sondern Gesundheit und Familie an erster Stelle sehen, haben nicht vor, Überstunden und Extra-Arbeit zu leisten, die vertraglich nicht verlangt wer­­den. Sie investieren ihre Energie lieber in andere Lebensbereiche. Diesen Effekt nennt man „Quiet-Quitting“. Er ist nicht gleich­zu­set­zen mit einer inneren Kündigung, bei der Mitarbeitende bereits gewillt sind das Unternehmen zu verlassen und nur noch auf den für sie besten Ausstiegspunkt warten. Quiet-Quitting Mitarbeitende mögen ihre Arbeit. Sie sind gern dort und erledigen ihre Aufgaben – aber nur in dem vereinbarten Rahmen. Kollegen, deren Lebensschwerpunkt und Werte sich verändert haben ziehen sich schrittweise von Extraaufgaben zurück, melden sich nicht mehr freiwillig für Auslandseinsätze. Sie erfüllen ihren Dienst nach Vorschrift und haben darüber hinaus auch keine Zeit für mehr. Diese Zeit ist nämlich bereits anderweitig investiert! Überstunden konkurrieren nun mit Verpflichtungen, die in den Bereichen Familie, Freunde und Hobbys übernommen wurden.
Quiet-Quitting könnte als Schritt einer individualistischen Kultur verstanden werden, nicht laut, gemeinsam und organisiert, sondern im Stillen einen Widerstand gegen die alten Arbeitsmodelle auszudrücken.

Effekte des Quiet-Quitting

Da sich die Mitarbeitenden nach dem pünktlich eingeläuteten Feierabend nicht weiter mit dem Unternehmen beschäftigen, bleiben wichtige Impulse aus. Geschäftliche Prozesse und Abstimmungen dauern länger, da Beschäftigte in ihrer Freizeit nicht erreichbar sind. Die Fenster, in denen Meetings vereinbart werden können, werden kleiner. Auch gibt es weniger Mit­­ar­­bei­­ten­­de, die auf potenzielle Probleme aufmerksam machen, von sich aus Verbesserungsvorschläge einbringen oder an­dere bei deren Aufgaben unterstützen, sofern dies nicht in ihren Aufgaben beschrieben ist. Nicht zuletzt tun sie ihren Chefs oder Kollegen weniger arbeitsbezogene Gefallen. Dies kann sich leicht auf die Teamstimmung auswirken, wenn etwa die Ver­teilung der Arbeitslast als ungerecht wahrgenommen wird und der eine oder die andere sich im Stich gelassen fühlen. Wertschätzung wird schwierig und Konflikte sind vorprogrammiert. Es braucht einen ehrlichen Austausch über Er­war­tungs­hal­tun­gen, Beiträge und Regeln, um dem entgegenzuwirken!

In vielen Unternehmen entsteht zudem ein wachsendes Vakuum an unerledigten Tätigkeiten. Unternehmen tun gut daran, die Annahmen hinter ihrer Ressourcenplanung zu überprüfen, wenn sie neben dem Fachkräftemangel nicht in einen zu­sätz­lichen Engpass geraten wollen. Welche Aufträge können angenommen werden? Wieviel Arbeitskraft steht wirklich zur Ver­fügung?

Herausforderung an die Führungskultur

Unternehmen brauchen auch in Zukunft Menschen, die mitdenken, etwas bewegen wollen und echten Einsatz zeigen. Dies wird insbesondere durch eine Arbeitskultur gefördert, in der Mitarbeitende gern ihr Bestes geben und sich dabei nicht aus­ge­nutzt oder überlastet fühlen. Quiet-Quitting ist ein auf unserer schnelllebigen Welt begründeter Trend und wird zusätzlich durch den momentanen Arbeitnehmermarkt unterstützt. Um motivierte und engagierte Arbeitskräfte zu finden und zu bin­den, müssen Unternehmen mehr bieten als ein gutes Gehalt. Künftige Mitarbeitende suchen einen zeitgemäßen Sinn in ihrer Tätigkeit, der sie im Inneren antreibt. Sie möchten als lebendiger Teil des Unternehmens wahrgenommen werden und ent­sprechend agieren dürfen. Für Führungskräfte in Unternehmen bedeutet dies, nicht länger auf die „Extrameile“ zu bauen, sondern die Unternehmenskultur so mitzugestalten, dass Überstunden in Zukunft nicht mehr nötig sind.

Unterstützende Rahmenbedingungen:

1. Moderne Arbeitsbedingungen mit fairer Entlohnung und hybriden Arbeitskonzepten gehören in Zukunft zu den Hy­giene­faktoren. Sie sind Pflicht.
2. Wertschätzung einzelner und kollektiver Beiträge gegründet auf der inneren Haltung anderen gegenüber wird fester Bestandteil der Arbeitskultur.
3. Echte Teamarbeit, die Zusammenhalt und Teamenergie fördert wird zum entscheidenden Faktor. Dabei sind nicht die organisatorischen Einheiten gemeint und auch nicht aufgabenspezifisch wechselnde Teams. Es geht um die Freisetzung emotionaler Energie, die den gemeinsamen Arbeitsprozess beflügelt und Spaß macht.
4. Pausenkultur: Die zunehmende Komplexität der zu erledigenden Aufgaben reduziert die Konzentrationsspanne. Selten sind 3-4 Stunden Arbeit am Stück noch produktiv. Es braucht einen Pausenrhythmus, die zu den modernen Arbeitsweisen von heute passt und unternehmensweit akzeptiert ist.
5. Führungsbewusstsein in Bezug auf die Spannungsfelder und Herausforderungen der heutigen Arbeitswelt ist ent­schei­dend. Nur wenn die richtigen Verhaltensweisen vorgelebt, gefördert und geschätzt werden, wird ein echter Kulturwandel möglich.
6. Selbstbestimmung: Den Arbeitsalltag nach individuellen Bedürfnissen zu gestalten, ermöglicht es Mitarbeitenden, ihr Po­tenzial voll auszuschöpfen. Menschen, die ihre Aufgaben entlang klarer Ziele und auf ihre eigene Weise erledigen können, tun dies in der Regel gern und gut.
7. Weiterentwicklung entlang den persönlichen Interessen der Mitarbeitenden erhöht das Engagement und kreative Potenzial zur Lösung künftiger Problemstellungen.