Wusstest Du, dass maximal 1/3 aller anderen Menschen sich unter Druck genauso verhalten, wie Du? Unter Garantie wird sich also die Mehrheit anders verhalten, aber wie und wieso? Und wovon hängt das eigentlich ab? Wenn Du Change-verantwortlich bist, sind das enorm wichtig Fragen. Triffst Du zu Beginn der Transformation falsche Annahmen, erzielst Du mit Deinen Bemühungen nur Teilerfolge. Willst Du den Anpassungsprozess für alle gestalten, muss Du 4 wichtige Ebenen im Blick behalten! Wie Dir das gelingt, schauen wir uns hier an!
Kennst Du Deine persönliche Verhaltenspräferenz?
Vielleicht hast Du das auch bei Dir selbst schon einmal beobachtet: Du hast eine bestimmte Art, Deine Routinearbeiten zu erledigen, doch unter Druck arbeitest Du auf einmal anders. Vielleicht kannst Du durch den Druck besser fokussieren und arbeitest effizienter – vielleicht behindert Dich der Druck in der Konzentration und Du bekommst Kopfschmerzen, wirst langsamer.
Jeder von uns geht ein wenig anders mit Veränderungen um. Je nach dem, was uns wichtig ist, wo unsere Stärken liegen, was unsere Fähigkeiten begünstigt und was wir schon für Erfahrungen gemacht haben. Unser Gehirn ist darauf trainiert, uns in unserem Optimum zu halten. Jede Veränderung ist daher zunächst eine Gefahr und potentielle Verschlechterung und wird von unserem Gehirn aktiv bekämpft. Der effektive Weg zur Veränderung führt daher nur über die Ansprache der für unser Gehirn entscheidenden „Türöffner“. Doch welche sind das?
Studien im Zusammenhang mit dem PRISM System zur Identifikation von Verhaltenspräferenzen, haben belegt, dass wir Menschen im wesentlichen vier unterschiedliche Verhaltenspräferenzen ausgeprägt haben: Leistungsstärke, Vielseitigkeit, Präzision und Anpassungsfähigkeit.
Mit jedem dieser Profile sind unterschiedliche Bedürfnisse verbunden, das heißt, je nach Profil reagiert unser Gehirn auf unterschiedliche „Türöffner“.
Ist unsere Verhaltenspräferenz Leistungsstärke, dann sind wir vom Typ her direkt, entschlossen, willensstark und ergebnisorientiert. Wir werden durch Logik überzeugt, nicht durch Emotionen. Um im Change aktiv zu werden, brauchen wir das Bild vom großen Ganzen und einen guten Grund. Danach gehen wir die Veränderungen aufgabenorientiert an. Doch die PRISM Studien haben ergeben: Dieses Präferenz haben nur 12% von uns.
Bist Du vom Typ her kontaktfreudig, lebhaft, optimistisch und überzeugend, dann präferierst Du vermutlich Vielseitigkeit. Für Dich ist das Bild vom großen Ganzen ebenso relevant, wie die Beziehungen zu andern Menschen. Dir sind die persönlichen Ideen und Geschichten anderer in dieser Veränderung wichtig. Du willst wissen, wie der Change Deine Arbeit mit anderen verbessern und Spaß machen kann. Laut PRISM-Studien haben 33% von uns dieses Präferenzprofil.
Ebenfalls 33% wählen als Verhaltensstrategie die Anpassungsfähigkeit. Sie sind ausgeglichen, hilfsbereit und taktvoll. Ihr Verhalten richtet sich an den Beziehungen zu anderen Menschen aus und an Daten. Sie müssen wissen, wie sie den Change für die anderen konkret unterstützen können. Und sie brauchen Daten. Daten helfen ihnen, den Sinn und die Erfolgswahrscheinlichkeit des neuen Verhaltens zu verifizieren und effektiv beizutragen.
Und viertens wählen 22% von uns Präzision als ihre Verhaltensstrategie. Dies sind oft analytische, zurückhaltende und systematische Menschen, die sowohl daten-, als auch aufgabenorientiert sind. Sie neigen dazu, Veränderungen zunächst abzulehnen, bis ihnen ein guter, datengestützter Grund präsentiert wird, der diesen Change befürwortet. Sie werden sich aktiv beteiligen, wenn sie eine klare Rollenbeschreibung erhalten und die gegenseitigen Erwartungen geklärt sind. Vollendete Tatsachen lehnen sie ab.
Was heißt das jetzt für Deine blinden Flecken im Stakeholder Management?
Es ist wichtig, Dein eigenes Präferenzprofil zu kennen, damit Du erkennst, welche Dinge für Dich normalerweise nicht wichtig wären. DIES sind Deine blinden Flecken, denn sie sind wichtig für andere. Wenn wir als Führungskraft oder Change Enabler diesen Change beispielsweise mittels Leistungsstärke, also rein rational und aufgabenfokussiert führen und umsetzen, werden wir 88% unserer Mitarbeitenden und Kollegen*innen nicht erreichen! Ihr Gehirn wird sich diesem Ansatz nicht öffnen. Mit der Präferenz für Leistungsstarke würden wir intuitiv die Beziehungsebene und die Detailebene ausser Acht lassen, weil wir es nicht bräuchten. Genau das sind hier also unsere blinden Flecken.
Deine Strategie gegen blinde Flecken im Stakeholder Management: Bewusst alle 4 Präferenzprofile bedienen!
- Erschaffe das Bild vom großen Ganzen! 45% der Menschen, brauchen zur Veränderung einen Blick auf das große Ganze und wollen die Zusammenhänge verstehen. Stelle sicher, dass Du das große Ganze erklären und bei Bedarf mehr Kontext geben kannst! Es ist wichtig, dass Du Dich in der Historie Deiner Stakeholder und den Gründen für die anstehenden Veränderungen auskennst. Erläutere die Hintergründe! Woher kommt der Veränderungsbedarf? Was ist das Ziel? Wie wird es die Arbeit aller erleichtern oder verbessern? Welche Rolle spielen Deine jeweiligen Stakeholder darin? Fehlt Dir da etwas, dann frage Deine Stakeholder direkt und binde Sie aktiv mit ein. So stellst Du sicher, dass jeder den Zusammenhang zwischen seinen Aufgaben und dem großen Bild erkennen kann!
- Achte auf die Effekte auf der Beziehungsebene! 66% der Menschen sind die Beziehungen zu anderen besonders wichtig. Diese zu verlieren oder zu verändern ängstigt sie. Behalte die Beziehungsebene zwischen den Stakeholdern im Blick. Hier können auch persönliche Sympathien eine wichtige Rolle spielen. Gehe darauf ein, wie sich die Veränderung auf Kontakte und Zusammenarbeit auswirken könnte. Finde heraus, welche Beziehungen Deinen Stakeholdern wichtig sind und warum! Fordere Deine Stakeholder auf, die optimale Zusammenarbeit in und nach der Veränderung mitzugestalten. Stärke Beziehungen und Zusammenarbeit wo möglich!
- Stelle Daten zur Verfügung! 55% der Menschen in Deinem Umfeld orientieren sich in ihrem Handeln an Daten. Daten können das Vertrauen in das Vorhaben stärken und in der Umsetzung Sicherheit und Orientierung geben. Erläutere, welche Kennzahlen eine positive Veränderung belegen würden und nutze diese immer wieder während des Change Prozesses, um den Bezug zum Ziel zu stärken und Vertrauen aufzubauen. Und stelle sicher, dass Deine Stakeholder Zugang zu diesen Daten haben. Lege bei Bedarf zusätzliche Werte oder KPIs fest, an denen ihr den Fortschritt eurer Change Initiative messen könnt. Sie sollten geeignet sein, den Effekt der Change Aktivitäten zu belegen und das Vertrauen in die Initiative weiter zu stärken.
- Plane Aufgaben im Detail! 34% der Menschen ziehen es vor, sich einer Veränderung aufgabenorientiert zu nähern. Achte deshalb darauf, allen Stakeholdern einen Rahmen zu geben, in dem sie sich aktiv beteiligen können. Für einige sind „kreative Prozesse“ zu unspezifisch und eher beängstigend. Sie haben ein Bedürfnis nach mehr Struktur. Ein Zeitplan und detaillierte Aufgaben geben hier Orientierung und Sicherheit. Finde einen Weg, auch die Kreativ-Prozesse mit Teilzielen zu versehen und zeige auf, wie erste Ergebnisse weiter verarbeitet und getestet werden sollen. Beteilige Deine Stakeholder an der Festlegung und Formulierung der Aufgaben. So erzielst Du einen tragfähigen Aktionsplan und beugst Missverständnissen vor. Wichtigkeiten und Abhängigkeiten können gemeinsam besprochen und gemeistert werden.
Fazit
Ein bewusstes Bedienen der vier Bedürfnisfelder hilft Dir, über Deine eigene Change-Bewältigungsstrategie hinaus zu denken und blinde Flecken zu vermeiden.
Die an Leistungsstärke orientierten Stakeholder werden es schätzen, wenn Du neben den Details immer wieder auf das große Bild referenziert und sie zum richtigen Zeitpunkt befähigst, ihren Beitrag zu leisten. Das kann ein Training sein oder ein bestimmter Auftrag und Handlungsspielraum zur richtigen Zeit. An Vielseitigkeit orientierte Stakeholder sind an den Effekten auf das Gesamtsystem interessiert. Für sie ist wichtig, sich die Veränderungen aus der User-Perspektive anzuschauen. Sie wollen verstehen, wie einzelnen Akteure miteinander arbeiten und gemeinsam eine Veränderung bewirken. Stakeholder, die auf Anpassungsfähigkeit setzen, brauchen weniger das große Bild, sondern konkrete Informationen zu den Auswirkungen auf die eigene Tätigkeit. Alle Funktionalitäten oder short-cuts, die durch den Change hinzugewonnen werden können, sind für diese Stakeholder besonders interessant und können diese Gruppe aktivieren. Stakeholder, die sich über Präzision der Veränderung nähern, müssen wissen, dass alles Hand und Fuß hat, gut geplant wird und auch zu Ende geführt wird.
Gerade bei großen Transformationen, in denen sich neue Ideen erst entwickeln, ist es wichtig, auf die fundierten Grundlagen zu achten: warum das angestoßen wird, welcher Effekt gewünscht wird und welche Beispiele oder Erfahrungen diese Initiative inspiriert haben. Eine regelmäßige Überprüfung der positiven Effekte – qualitativ oder quantitativ – gibt auch in einem kreativen Prozess Orientierung und Sicherheit.
Links zu hilfreichen Tools oder Downloads
Mehr über das psychometrische Testverfahren zur Bestimmung der Persönlichkeitstypen findest Du hier: https://www.surepeople.com/community/blog/2018/06/13/surepeople-prism-psychometric-testing/
Die Forschung die zu diesem Ansatz geführt hat, findest Du hier:
https://www.prismbrainmapping.com/downloads/Creating_the_PRISM_Measurement_Scales_Sept_2020.pdf
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