Emotionen und ihr Einfluss auf den Change Prozess

Wir befinden uns in einer schnelllebigen Zeit. Immer mehr ist möglich. In immer kürzeren Abständen gewöhnen wir uns an neue Technologien und passen unser Nutzerverhalten an. Was bedeutet das eigentlich für die Unternehmen? Richtig, sie müssen sich doppelt anpassen. Zum Einen ist ihre Innovationskraft gefordert, damit die Produkte dem neuen Nutzeranspruch genügen oder gar neue Interessen und Bedarfe wecken. Zum Anderen erzeugen neue digitale oder technologische Möglichkeiten Änderungen auf der Produktions- und Arbeitsebene. Menschen aus unterschiedlichen Jahrzehnten, mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Präferenzen machen sich auf den Weg, sich den neuen Arbeitsmethoden anzupassen. Das kann schon mal Emotionen erzeugen. Früher wurden Emotionen im Change Prozess unternehmensseitig eher vernachlässigt. Doch heute können wir uns das schlichtweg nicht mehr erlauben!

The human image of homo economicus, who bases his decisions purely on the greatest possible benefit, has served its time. Social values have changed. Today, people are at the center of many change processes, because their acceptance and actions determine the success or failure of entrepreneurial strategies. And his standard is far less economic than it was 20 years ago. Values such as autonomy, self-development, creativity, flexibility and sustainability have a significant influence today. As managers, we are the bridge builders between the economic foundations of the company and the value-oriented work processes within the workforce. If we do our job well, we release just the right amount of energy to move efficiently and effectively into the future.

„Organisationen bestehen aus Menschen und Emotionen sind der Untergrund, auf dem sich das Unternehmenstheater täglich abspielt. In Veränderungen kommt dieser Untergrund in Bewegung.“ – M. M. Meile

Emotionen im Change Prozess erkennen

Woran merken wir, dass Emotionen in unserem Change Prozess im Spiel sind? Richtig, an der Intensität, die uns in einem bestimmten Thema begegnet. Dabei kann sich diese Intensität auf die Lautstärke beziehen, auf die Geschwindigkeit, mit der gesprochen wird, auf die Betonung und genauso auch auf die Inhalte, die dann auf einmal persönlich werden. Schauen wir uns mal ein Beispiel an:
Vielleicht warst Du selbst schon einmal Teil eines Projektes, das eine neue Software oder einen neuen Prozess eingeführt hat. Ihr habt in dem Zusammenhang andere Abteilungen und relevante Schnittstellen mit einbezogen, und erhieltet vielleicht Reaktionen wie: „Das können wir auf keinen Fall so machen. Ihr habt übersehen, dass… . Damit erzeugen wir an Stelle XY große Probleme!“ Solche Sätze sind ein Indikator dafür, dass

• At this point, someone would have liked to have been asked to contribute their expertise.
• this someone has a lot of experience and seems to know the connections
• and someone who may have worked on the previous solution and therefore has a tendency to defend it.

Zugrunde liegende Motive der Beteiligten

Warum also reagieren manche Mitarbeitende emotional auf eine Veränderung und bringen das auch dementsprechend in Informationsveranstaltungen zum Ausdruck? Der eine verteidigt sich, weil er sich oder seine Arbeit tendenziell abgewertet fühlt. Die andere möchte nicht, dass Kollegen*innen ihre Kompetenz in Zweifel ziehen, deshalb wird sie sie durch viele Argumenten und die Kenntnis um komplexe Zusammenhänge zur Schau stellen wollen. Wer an der Vorgängerlösung mitgearbeitet hat, wird all die guten Gründe anführen, die zu der damaligen Lösung geführt haben. Die damals im Prozess beteiligten sind überzeugt von der Richtigkeit der damaliger Entscheidungen und in der Konfrontation mit Neuem zunächst schwer zu überzeugen. In so einer Situation begegnen wir Ärger, Wut oder Angst, Frustration oder auch Verzweiflung.
Was wäre UNSERE normale Reaktion? Wir würden versuchen, mit guten Argumenten zu überzeugen. Vermutlich würden wir ein Gespräch zusammensetzen, vielleicht sogar im Team-Meeting darauf eingehen. Logik und Wissensvermittlung sind also unser Mittel der Wahl als Reaktion auf die Emotionen im Change Prozess. Die Situation würde sich dadurch vermutlich sogar verhärten, so, dass wir vielleicht sogar gezwungen sind, den Diskurs abzukürzen. Wir verweisen darauf, dass dies nunmal so entschieden sei und wir da professionelle und konstruktive Mitarbeit erwarten. Kommt euch das bekannt vor? Hier wollten wir das Richtige, doch wir haben es falsch angefangen, weil wir das nötige Hintergrundwissen nicht hatten.

Der adäquate Umgang mit den Emotionen anderer

Gehen wir nochmal zurück an die Stelle, an der unser erfahrenes Gegenüber seine/ ihre Argumente präsentiert. Hier geht es ihm/ ihr darum, gesehen und respektiert zu werden. Er/ Sie will verteidigen, was vorher als gute Leistung galt und fürchtet, dadurch, dass man ihn/ sie diesmal nicht eingebunden hat, an sozialem Ansehen zu verlieren. Dieser Mensch ist gerade emotional angespannt und gar nicht zugänglich für unsere Sicht der Dinge! Deshalb müssen wir zuerst den Emotionen unseres Gegenübers Raum geben. Sie wollen gesehen und bedient werden. Wie können wir das machen?

Genau, indem wir zuhören, aktiv zuhören und seine/ ihre Punkte ernst nehmen. Wir fragen nach, um seine/ ihre Punkte richtig zu verstehen und mit ins Kalkül ziehen zu können. Wir bestätigen ihn/ sie (auch vor anderen), indem wir seinen/ ihren Beitrag zur bisherigen Lösung loben und diese auch als den bisher besten Weg würdigen. Dann weisen wir darauf hin, dass sich die äußeren Anforderungen verändert haben und deshalb nun eine neue Lösung gefunden werden muss. Wir können ihn/ sie auch um Mithilfe bitten, damit bei der neuen Lösung keine wichtigen Details übersehen werden.

Was haben wir dadurch bewirkt?

Durch unser Verhalten helfen wir ihm/ ihr, Ängste abzubauen und sich für die neuen Anforderungen zu öffnen. Oftmals bringen diese Mitarbeitenden sich dann aktiv und konstruktiv ein und überzeugen durch ihr Verhalten auch ihr Umfeld. Sie machen die Lösung besser und erhöhen gleichzeitig die Akzeptanz in der Belegschaft. Zusätzlich öffnen wir damit eine Tür für weitere positive Reaktionen auf die Veränderung. Das Thema erhält Aufmerksamkeit – ihm fließt also Energie zu, was die Wahrscheinlichkeit für eine erfolgreiche Umsetzung erhöht.

Dies war nur ein Beispiel dafür, wie uns Emotionen im Change Prozess begegnen können. Wollen wir uns das gesamte Spektrum zu erwartender Emotionen anschauen, können wir die berühmte Change-Kurve zur Hilfe nehmen.

The change-curve by Elizabeth Kübler-Ross

Every change process entails behavioral changes for employees. And that is precisely why the way we guide and accompany people through change also determines whether or not the change achieves its desired goal. The change-curve , a further development of the work of the Swiss psychiatrist Elisabeth Kübler-Ross, shows the different emotional stages that a person goes through when something important to him/her changes. It is not relevant whether it is a small change and therefore a short reaction or a big change with a longer adaptation process. Every person goes through these stages with every change - just one goes faster and the other slower.

Ein weiteres Beispiel:

Ihr seid morgens im Auto auf dem Weg zur Arbeit. Ihr startet also im „Normalbereich“. Doch auf eurer gewohnten Strecke taucht plötzlich eine Baustelle auf. Die Fahrbahndecke wurde entfernt, die Straße zur Durchfahrt gesperrt und irgendwie habt ihr vorher gar keine beschilderte Umleitung bemerkt. Erste Reaktion: ihr seid sauer. „Das kann doch nicht wahr sein! Ich komm noch zu spät. Gerade jetzt“ Ihr seid geschockt. Euch fallen sofort diverse Nachteile ein, die euch entstehen könnten. Es wird emotional! Aber ihr seid clever. Es kann gut sein, dass euch etwas einfällt, wie ihr doch ohne Verlust aus dieser Situation heraus kommt. Vielleicht könnte man die Baustelle doch noch befahren? Vielleicht gibt es einen kleinen Schleichweg dran vorbei?

Wenn ihr so denkt, seid ihr gerade im Widerstand. 😉 Ihr wollt euch nicht mit der Situation und ihren Auswirkungen auf euch abfinden und sucht nach Abkürzungen, Ausnahmen, Umgehungen. OK, schnell wird euch klar, dass die Baustelle doch nicht durchführbar ist und dass der Schleichweg nur in eine Anwohner-Sackgasse geführt hat. Das ist frustrierend. Euch bleibt nichts anderes übrig, als umzudrehen und der offiziellen Umleitung zu folgen, die euch 5 km Umweg beschert. Diese Frustration auf dem Weg zur Umleitung steht für die Depression auf der Change Kurve. Es ist ein Gefühl von ausgeliefert sein. Doch schließlich nützt es jetzt nichts, ihr fahrt auf der Umleitung und akzeptiert, dass ihr das erste Meeting vermutlich verpassen werdet.
The construction site is set up for a week, so you also take the diversions in the evening. You discover that if you think about the diversions a little further, you can get home in a different way, but just as quickly. You also have fewer traffic lights. It was even fun to explore this route. After a week, the "new" route to work no longer seems like a burden, but a good alternative to the old route. Depending on your needs, you can react more flexibly to the morning rush hour and reach your destination more quickly. You can hardly remember the annoyance of the first day at the construction site.

We react in a similar way to big, professional changes. Frustration and anger at the beginning are ok, we first have to get used to the new situation. Then we need more details to orient ourselves in this changing situation. And then we try out the alternatives until we find the best way for us.

Was für jeden Change zu empfehlen ist:

1. Raum für alle Emotionen im Change Prozess geben

Emotionen beeinflussen unsere Wahrnehmung. Sind wir gut gelaunt, wirkt der Stress nicht so stark, wie wenn wir angespannt sind (siehe auch Cacioppo, Gardner, & Berntson, 1999). So wird der Change eher akzeptiert, wenn die Grundstimmung positiv ist. Als Führungskräfte können wir hier viel zum Gelingen beitragen!
In den Stadien Schock und Widerstand zeigen sich die Sorgen, Ängste, und Überforderung unserer Mitarbeitenden. Die Leistungsbereitschaft der Betroffenen ist zu dem Zeitpunkt gering. Ihre gesamte Energie konzentriert sich auf die emotionalen Ereignisse. Als Führungskraft ist es in dieser Situation unsere Aufgabe, einen offenen Austausch zu ermöglichen. Die Beteiligten müssen ihre Gedanken, Ängste und Frustrationen offen aussprechen dürfen. So bekommt die Führungskraft nicht nur ein gutes Bild der emotionalen und sozialen IST-Situation, sondern die Mitarbeitenden fühlen sich wertgeschätzt. Wir sorgen für eine offene, vertrauensvolle Atmosphäre, in der alle auf die neue Situation reagieren können.

2. Create transparency in procedures and communication.

Die Emotionen haben ausreichend Platz gefunden, wenn die Mitarbeitenden beginnen, inhaltliche Fragen zu stellen. Sobald das Team anfängt, sich konstruktiv mit den Möglichkeiten auseinanderzusetzen, ist der richtige Zeitpunkt gekommen, um detailliertere Informationen zu teilen.
A lack of information usually leads to uncertainty and thus limited options for action. People feel restricted in their self-determination by late or incomplete information, which automatically leads to resistance.
Werden die Mitarbeitenden gleich zu Beginn des Prozesses mit einbezogen und in die Herangehensweise involviert, stehen ihnen genug Informationen zur Verfügung um nicht in eine Stressreaktion zu verfallen. Ein gut erklärtes „Warum“ für die anstehende Veränderung hilft dabei, die das die Beteiligten sich der Veränderung gegenüber offener verhalten. Wenn die Mitarbeitenden wissen worum es geht, warum die Veränderung notwendig ist und wie sie sich mit ihren Talenten beteiligen können, kann dem Change mit positiver und dadurch auch konstruktiver Energie begegnet werden.

3. Set a positive example for change

Führungskräfte, die den Change nicht nur top-down und informativ weitergeben, sondern ihn auch Leben werden die größte positive Wirkung im Team haben. Wissenschaftlich ist das auch zu erklären. Wir Menschen besitzen Spiegelneurone. Joachim Bauer definiert sie wie folgt: „[Es sind] Nervenzellen, die im eigenen Körper ein bestimmtes Programm realisieren können, die aber auch dann aktiv werden, wenn man beobachtet oder auf andere Weise miterlebt, wie ein anderes Individuum dieses Programm in die Tat umsetzt.“. Wenn die Führungskräfte also mit einer positiven Einstellung und großer Motivation den Change Prozess begleiten, werden die Mitarbeitenden großteils mit dem gleichen Enthusiasmus „angesteckt“. Und wem würdest Du lieber durch eine Veränderung folgen? Eine Führungskraft die auch daran glaubt oder eine die nur einer Dienstanweisung folgt…?

Conclusion

Emotionen nehmen erheblichen Einfluss auf den gesamten Change Prozess. Führungskräfte und Mitarbeitende die vorwiegend Angst, Frust und Unsicherheit verspüren, werden mit großer Wahrscheinlichkeit Widerstand gegenüber dem Change haben. Sie werden weniger engagiert und motiviert sein den Change zu meistern und den Veränderungsprozess allgemein hemmen. Wenn die Führungskraft in der Lage ist, die Mitarbeitenden als emotionale Wesen zu sehen, kann mit den oben genannten Methoden eine gute und erfolgreiche Change Strategie entwickelt werden.

Let's look again briefly at what happens when leaders do not recognise this emotional process and support it accordingly:

• There would be just as much resentment, fear, anger and frustration at the beginning.
• We would not give room to emotions, not even an understanding demeanour, but order participation in the new process.
• This would only fuel anger, rage and resistance from our employees. Shortcuts and escape routes would be sought. The energy of our teams flows more into undermining the new rules than into integration.
• Until we gain the acceptance of our teams for the new solution, it would take much longer and would not achieve the same level of integration.

How do you deal with the emotional aspects of your leadership role? What methods do you use to lead your staff in an appreciative way?